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Über „Unternehmenskultur“ wird schon seit langem diskutiert. Gleichwohl hat das Thema – nicht zuletzt im Zeichen der Globalisierung – an Aktualität nichts eingebüßt.
Neben traditionellen und einer rationalen Logik verpflichteten Methoden und Instrumenten zur Einschätzung und Steuerung von Unternehmen gibt es – so erkannte man in der Organisationsforschung – eine zusätzliche Dimension, welche als Unternehmenskultur bezeichnet werden kann: Sie umfasst die „weichen“ Komponenten im Unternehmen, die vor allem den menschlichen Aspekt unterstreichen.1
Diese von der traditionellen Organisationsforschung allenfalls am Rande berücksichtigten „weichen“ Faktoren haben für die Beurteilung von Unternehmen an Bedeutung gewonnen.2
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Im Zeitalter extremer und schneller Veränderungen, geprägt durch Unternehmenszusammenschlüsse und Unternehmenskäufe, haben kulturelle Fragen weltweit einen neuen Stellenwert bekommen: „Men under perioder av förändring, som till exempel i situationer där det är aktuellt med sammanslagningar eller uppköp, får kulturen stor uppmärksamhet också i företag där kulturfrågorna normalt inte får högsta prioritet.“3
Auch die zunehmende Internationalisierung und das Miteinander von Menschen unterschiedlicher Herkunft und unterschiedlichster Nationen werfen „kulturelle“ Fragen auf: „Dessutom lever vi i ett ständigt mer internationellt och mångkulturellt samhälle, vilket ger kulturfrågorna extra vikt i ekonomi och arbetsliv.”4 Es ist eine Binsenweisheit, dass im Hinblick auf wirtschaftliches Handeln erhebliche nationale Unterschiede bestehen: „Zwar gibt es so etwas wie eine gemeinsame europäische Tradition und ‚Rahmenkultur’, aber die Art, Geschäfte zu machen, unterscheidet sich deutlich von Land zu Land. (...) die nationalen kulturellen Unterschiede dürfen nicht unterschätzt werden.“5
Nationale Unterschiede lassen sich möglicherweise auch in der Unternehmenskultur aufzeigen. Es ist anzunehmen, dass kulturelle Unterschiede nicht nur in den unterschiedlichen gesellschaftlichen Gruppierungen auftreten, sondern auch bei der Unternehmensführung und der Festlegung unternehmerischer Werte sichtbar werden.
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Wenn eine Berührung mit fremden Kulturen zustande kommt – nicht nur bei Unternehmenskäufen sondern z.B. schon bei der Gründung ausländischer Tochtergesellschaften – fallen kulturelle Eigenheiten besonders stark auf: „Until we leave our community we are oblivious to the dynamics of our shared culture. As we come in contact with people from other cultures we become aware of our uniqueness and we begin to appreciate our differences. In interacting with foreigners, we learn to recognize and value our fundamental humanity – our cultural similarities and dissimilarities.”6
Das Ignorieren kultureller Besonderheiten in Organisationen kann zu Missverständnissen, zur Fehleinschätzung der unternehmerischen Ziele oder zur Gefährdung der Kommunikation führen. In einer Zeit internationalen Handels, multinationaler Unternehmensverflechtungen und zunehmender Globalisierung ist es noch wichtiger geworden, sich solch kultureller Besonderheiten und damit einhergehender Unterschiede bewusst zu werden:7 „Nationalkulturelle Unterschiede haben im Zuge zunehmender Internationalisierung und Globalisierung an Bedeutung gewonnen und deren Kenntnis ist für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit unabdingbar (Hofstede, 1997, Trompenaars & Hampden-Turner, 1998).“8
Einen komplexen Begriff wie Kultur abzugrenzen und zu beschreiben mag unter anderem vor allem deswegen schwierig sein, weil der jeweilige Betrachter stets versucht ist, seine in weiten Bereichen nur subjektiven Einschätzungen in Begrifflichkeiten umzusetzen. Leichter fällt es, Unternehmen zu definieren. Wo liegen aber die Besonderheiten des Kultur und Unternehmen verbindenden Begriffes Unternehmenskultur? Mit der vorliegenden Arbeit soll zunächst der Versuch unternommen werden, ein Bild zu zeichnen von den so wichtigen Grundelementen Kultur, Unternehmen und Unternehmenskultur. Nach diesen notwendigen Vorarbeiten soll der eigentliche Kern der Arbeit behandelt werden: Es sollen allgemein die nationalen, geographisch, historisch und politisch bedingten Rahmenbedingungen abgefragt und dargestellt werden. Sodann soll dargestellt werden, ob und inwieweit schwedische Unternehmen besondere Formen von Unternehmenskultur aufweisen. Die Ermittlung praktischer Beispiele wird dabei durch eigene Recherche, Beobachtung und aus Interviews mit Personen in leitenden Positionen erfolgen.
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Nicht zuletzt die folgenden Fragen sollen im Verlauf der Arbeit näher untersucht und beantwortet werden:
Gibt es objektiv feststellbare nationale Besonderheiten/Spezifika in der Unternehmenskultur?
Wie sehen diese – sofern sie allgemein signifikant sind – in schwedischen Unternehmen aus?
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Besteht die Gefahr, dass das Thema nicht frei von Vorurteilen, sondern stereotyp und kategorisierend behandelt wird?
Welche Umstände können für die Ausprägung nationaler Eigentümlichkeiten ursächlich sein?
Gibt es prägende Rahmenbedingungen, die unter Berücksichtigung schwedischer Ausrichtung relevant oder gar ursächlich sind?
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Erfahren gegebenenfalls festzustellende nationale Rahmenbedingungen durch die Globalisierung Veränderungen?
Welche Konflikte treten möglicherweise im Spannungsfeld Nationalität und Internationalisierung/Globalisierung bezogen auf das Bestehen nationaler Spezifika im Unternehmen auf?
Ursprünglich entstanden ist das Unternehmenskulturkonzept in den USA.9
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In den 80er Jahren erreichte die „Unternehmenskultureuphorie“10 ihren Höhepunkt. Bis Ende der 70er Jahre wurden die weichen Faktoren im Unternehmen eher wenig beachtet.11 Sicherlich lassen sich schon in der Zeit davor – seit den 30er Jahren – vereinzelt Studien nachweisen, die das Thema Unternehmenskultur bereits andeuten: „(...) In fact, the concept has a rich ancestry in business. It can be traced back at least as far as the writings of Mayo and Barnard in the United States in the 1930s.”12 Mayo („The Human Problems in Industrial Civilisations“, 1933) und Barnard („The Functions of the Executive“, 1938) thematisierten sehr frühzeitig kulturelle Aspekte im Unternehmen. Sie betonten dabei die Bedeutung von Werten und Wertvorstellungen für daraus resultierende Verhaltensweisen, Erwartungen und Handlungen im Unternehmen.13 Barnard stellte schon damals (1938) fest, dass „grosse Unternehmen nur dank der informellen Organisation überhaupt funktionieren könnten.“14
Auch in den 60er Jahren lassen sich erste Untersuchungen zur Betrachtung kultureller Komponenten im Unternehmen finden. So demonstrierten beispielsweise Katz und Kahn („The social psychology of organizations“, 1966) die Entwicklung einer Kultur in jedem Unternehmen.15
Im Unternehmen arbeitende Individuen gerieten mehr und mehr in den Blickwinkel. Es wurden soziale und psychische Bedingungen ebenso wie menschliche Bedürfnisse in die Betrachtungen einbezogen.16 Kultur wurde verstärkt mit Unternehmen in Verbindung gebracht, aber zunächst weder verdeutlicht noch konzeptionalisiert.17
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Auch die sogenannte „kulturvergleichende Managementforschung“ als Teil der Betriebswirtschaftslehre bildete sich erst Ende der 60er Jahre als „neue“ Disziplin heraus.18 Die Forschung in diesem Bereich beschäftigte sich mit der Betrachtung des möglichen Einflusses von verschiedenen Nationalkulturen auf die jeweils bestehenden nationalen Managementmethoden und Managementtheorien.19 Hier wurden also auch erstmals national geprägte, kulturelle Komponenten mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht.
Doch die früh entstandenen Ideen zu einer Unternehmenskultur fanden zunächst keinen bewussten Anklang in der Wissenschaft, sie waren lediglich die Vorreiter des späteren Forschungsbooms: „Man har bedrivit studier av organisationskultur ända sedan 1940-talet, men de var fåtaliga och spridda fram till ’företagskulturboomen’ vid 1980-talets början.”20
Der Beginn der Forschung zum Thema „Unternehmenskultur“ lässt sich deutlich in den 80er Jahren festmachen: „Nachdem Unternehmenskultur über Jahrzehnte ein Schattendasein in der wissenschaftlichen Forschung führte, hat die wissenschaftliche Untersuchung der Unternehmenskultur in den letzten 20 Jahren eine Art Boom erlebt. Zwar zeigt Ebers (1988, S.26) auf, dass sich Wissenschaftler bereits seit den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts Gedanken zu dieser Thematik gemacht haben, von einer systematischen wissenschaftlichen Erforschung kann jedoch erst seit Mitte der 80er Jahre die Rede sein.“21
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Bjerke beschreibt die Entwicklung sehr anschaulich: „Business concepts come and go. One concept, which seems to have come to stay, is culture. It looks like one of those grand concepts. It burst on the intellectual landscape of business in the early 1980s, and it has captured the interests of academics, journalists and businesspeople alike (Pascale and Athos, 1982; Hofstede, 1984; Peters and Waterman, 1984; Schein, 1985; Harris and Moran, 1987; Deal and Kennedy, 1988; Rohwer, 1995; Trompenaars, 1995).”22
Berg und Alvesson zeigen die immense Anzahl an Veröffentlichungen auf und beziehen sich dabei auf die Ermittlungen von Barley et al.: „Let us start our overview of the research field by accounting for its very growth in terms of published material. One such rough quantitative estimate of the number of studies published is given by Barley et al. (1988) who, through a computer search based on six bibliographic data bases, came up with a total of 192 papers on organizational culture published in 78 different outlets up to 1986.”23
Mit der Thematik Unternehmenskultur befassten sich nicht nur Wissenschaftler, sondern sehr wohl auch Praktiker:24 „Under det senaste decenniet har intresset för organisationskultur varit fortsatt starkt, såväl från forskarnas sida som från dem som är verksamma på fältet.“25
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Das Konzept „Unternehmenskultur“ lässt sich nur sehr schwer einer Disziplin zuordnen. Die Behandlung ist stark interdisziplinär: „The corporate culture is today a truly interdisciplinary field of research, borrowing concepts, perspectives, models and methods from a wide variety of disciplines, spanning from ethnography (Jones et al. 1988) to accounting (Mouritsen 1989).”26
Das Phänomen wird also in vielen unterschiedlichen Disziplinen näher erforscht, unter anderem in der Soziologie, Psychologie, Theologie, Ethnologie, Kulturanthropologie, Mythologie, Philosophie, Kommunikationswissenschaft, Linguistik, etc.27
Organisationstheoretische Konzepte werden von den meisten Forschungskonzepten einbezogen: „Even if many studies are inspired by closely related disciplines (sociology, psychology, anthropology, linguistics, semiology, folklore studies, etc.), they are basically linked to an overall organization theory framework.”28
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Die Betriebswirtschaftslehre ist ein nicht zu vernachlässigendes Feld: „Richtig problematisiert und systematisch exploriert wurde das Konzept jedoch erst seit Ende der 70er bzw. Anfang der 80er Jahre innerhalb der Management- und organisationstheoretischen Literatur. Seither hat Organisations- bzw. Unternehmenskultur einen festen Stellenwert in der Management- und Organisationstheorie und -forschung wie auch in der Managementpraxis erhalten.“29
Alvesson und Berg kritisieren, dass das Forschungsfeld insgesamt sehr schwer abgrenzbar ist. Folglich ergibt sich schnell, dass sich sehr unterschiedliche Betrachter mit der Thematik auseinandersetzen und eine ganze Reihe akademischer, ebenso aber auch nicht-akademischer Texte und Abhandlungen entstand.30
Nicht nur die Vielfalt der Betrachter ist immens und unübersichtlich, auch die Beantwortung der Frage nach der Definition von Unternehmenskultur bleibt meist ungeklärt: „Culture may be an idea whose time has come; but what exactly does a ‚cultural perspective’ on organizations mean?“31
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Viele der existierenden Untersuchungen und Forschungsstudien zu Unternehmenskultur (auch die der 80er Jahre) befassen sich – wie bereits oben erwähnt wurde – zum Teil nicht allein mit der Betrachtung unternehmenskultureller Komponenten, sondern stellen diese meist auch in einen Zusammenhang mit nationalen Besonderheiten und nationalspezifischen Eigentümlichkeiten. Einige der Studien lassen sich in die sogenannte „kulturvergleichende Managementforschung“ einordnen.
Es gab – allgemein betrachtet – zunächst sehr verschiedene Beweggründe für das in den 80er Jahren ausgelöste Forschungsinteresse am Phänomen Unternehmenskultur. Aber bereits damals waren auch nationale Aspekte und Unterschiede ursächlich für weitere Forschungsansätze.
Vermutlich war der seinerzeitige Erfolg japanischer Unternehmen ein bedeutender Beweggrund für die plötzlichen vielseitigen Forschungsbemühungen in den USA: „Zweitens weisen Dülfer (1988, S.9) und Ebers (1988, S.28) darauf hin, dass die Wettbewerbsvorteile japanischer Unternehmen auf dem amerikanischen Markt in den 70er und 80er Jahren die amerikanischen Forscher und Manager motiviert haben, den Erfolgsnimbus der Japaner in der Kultur zu suchen (und zu finden).“32 Sicherlich suchten jene westlichen Industrieländer, welche damals langatmige Stagnationen erlebten, nach möglichen Erklärungen für den extremen weltweiten Erfolg und die Wettbewerbsstärke der Japaner.33 Japan wurde für die westlichen Länder zum Vorbild. Analysen ergaben, dass das japanische Management in vielerlei Hinsicht sehr gut sei und dass die ausgeprägte Solidarität der Mitarbeiter sich als nützlich erwies.34 Die vermeintlich „weichen“ Faktoren erwiesen sich als Erfolgsfaktoren:35 „All diese – im Vergleich zu den USA – Andersartigkeiten des japanischen Managements wurden für den Erfolg der Japaner verantwortlich gemacht.“36
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In diesem Zusammenhang war auch von einer sogenannten Sinnkrise die Rede:
„Aber auch die von dieser Problematik nicht unabhängig zu sehende gesamtgesellschaftliche Reflexion der den ökonomischen Prozessen hochentwickelter Volkswirtschaften zugrunde liegenden Werthaltungen und die in diesem Zusammenhang oft behauptete Sinn – und Orientierungskrise stellen einen Tatbestand dar, den eine Betriebswirtschaftslehre mit dem Anspruch der Realitätsnähe nicht ignorieren kann.“37
Die westlichen Industrienationen waren unzufrieden mit den technokratisch ausgerichteten Managementkonzepten.38 Dies führte zu einem Wandel der Wertorientierung. Vermehrt erfolgte eine Abwendung von Werten der Versorgung und Sicherheit zu Werten des Zwischenmenschlichen und der Selbstentfaltung. Man spricht auch von einem „Wandel vom ‚Materialismus’ zum ‚Postmaterialismus’“.39 Die Bedürfnisse nach Anerkennung und Selbstverwirklichung gewannen zunehmend neben einem strengeren Wettbewerb und der Internationalisierung der Märkte an Bedeutung und verstärkten die Suche nach neuen Erfolgsrezepten und somit auch der Etablierung eines Kulturkonzeptes als einem zeitgemäßen Managementinstrument.40
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Schließlich wurde wahrgenommen, dass kulturelle Aspekte durchaus den Erfolg eines Unternehmens positiv beeinflussen können, zum Teil mehr als „harte“ Komponenten wie strategische oder strukturelle Ausrichtungen.41 „Weiche“ Faktoren wie beispielsweise Loyalität, Kooperationsfähigkeit, Identifikation und Motivation der Mitarbeiter stellen bedeutende Elemente dar.42
Man glaubte zur damaligen Zeit auch durch die Publikation zahlreicher Bücher ebenso wie durch das Interesse des Wirtschaftsjournalismus an die Unternehmenskultur als erfolgversprechendes Konzept.43
Doch nicht nur das Interesse an besonderen Erfolgsrezepten sondern auch das theoretische Interesse trieben die Forschung voran.44 Vielleicht sind Gründe wie das zunehmende internationale Interesse oder das wachsende Interesse an Menschen ausschlaggebend: „People can have many theories about why the culture concept was able to catch their interest so thoroughly at this time; perhaps the time was ripe. Maybe the reason was people’s growing international interest or maybe it was an increase in the interest of human beings.“45
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Die Anzahl an Veröffentlichungen war, wie bereits erläutert, in den achtziger Jahren besonders hoch. In dieser Zeit entstanden einige der noch heute präsenten und klassischen Standardwerke des Forschungsfeldes. An dieser Stelle sollen einige der wichtigsten Begründer sowie einige Werke genannt werden. Zu erwähnen ist dabei, dass sich Praktiker ebenso wie Wissenschaftler mit der Thematik auseinandersetzten und wichtige Beiträge einbrachten.
Poech weist darauf hin, dass die Diskussionswelle besonders durch die beiden amerikanischen Unternehmensberater Thomas Peters und Robert Waterman ausgelöst wurde; diese fragten die bekanntesten US-Unternehmen nach ihrem Erfolgsrezept und erhielten dabei erstaunliche Antworten: Der Erfolgsfaktor Mensch und die damit einhergehende Unternehmenskultur wurden dabei besonders hervorgehoben.46 Ihr Bestseller „In Search of Excellence. Lessons from America’s best-run companies“ (1982), zu deutsch „Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann“, wurde ein wichtiger Vorreiter für weitere Werke, die sich der Thematik widmeten. Peters und Waterman ermittelten, welche Erfolgsrezepte, im Sinne von Verhaltensweisen und Werten, in den damals erfolgreichsten, amerikanischen Unternehmen Geltung fanden.
William G. Ouchi ist ein weiterer wichtiger Mitbegründer unternehmenskultureller Ideen. Er ermittelte prägnante Unterschiede zwischen japanischen und amerikanischen Unternehmens – und Managementstilen. In seinem bekanntesten Werk „Theory Z. How Armerican Business Can Meet The Japanese Challenge “ (1981) veröffentlichte er wichtige Erkenntnisse über japanische Erfolgsrezepte hinsichtlich verschiedener Managementmethoden. Dabei versuchte er hauptsächlich die Frage nach der Übertragbarkeit nationaler Managementmethoden auf andere Länder zu beantworten. Die Übertragbarkeit ist aufgrund nationaler Eigentümlichkeiten nur für einige Elemente möglich: „To a specialist in the Japanese society and culture, the differences between Japan and the United States are so great that a borrowing of social organization between them seems impossible. To a student of business organization, however, the underlying similarity in tasks between Japanese and American business suggests that some form of the essential characteristics of Japanese companies must be transferable. The objective became to separate the culturally specific principles from those universally applicable to economic organization.”47 Die Studie belegt das Bestehen nationaler Spezifika bezogen auf Prozesse, Verhaltensweisen und Methoden im Unternehmen.
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Auch Pascale und Athos („The Art of Japanese Management“, 1981) gingen, ähnlich wie Ouchi, der Frage nach den Erfolgsfaktoren in japanischen Unternehmen nach und stellten dabei fest, dass der Erfolg oder Misserfolg in Managementprozessen und
-methoden zu suchen sei. Vergleiche zwischen Amerika und Japan wurden dabei angestellt.
Anhand eines Modells (7-S-Modell, siehe II./3.b)/cc) zeigten sie schließlich auf, welche Faktoren den Erfolg eines Unternehmens bestimmen. Die Komponente „Kultur“ spielt als eigener Bestandteil dabei eine wichtige Rolle.
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Einige der Forscher betrachteten gerade auch im Hinblick auf die Identifikation einer Unternehmenskultur – unter der Annahme, dass Unternehmen eine Kultur haben – die Unternehmen jeweils anhand verschiedener Kriterien/Dimensionen, um die Kulturen hernach zu typologisieren.48 Zu nennen sind besonders die Typologisierungsansätze von Ansoff (1979), Pümpin (1984) sowie Deal/Kennedy (1982).49
Der Organisationspsychologe Edgar Schein („Organizational Culture and Leadership“, 1985) ist wichtiger Mitbegründer unternehmenskultureller Ansätze. Schein formulierte eine der wichtigsten und noch heute in der Literatur sehr häufig verwendete Definition von Unternehmenskultur. Sie soll an späterer Stelle aufgegriffen werden.
Dülfer charakterisierte die Wertigkeit oder Bedeutung dieser oben genannten frühen Standardwerke anschaulich:50 „Alle vier Pionier-Bände zur Organisations – bzw. Unternehmenskultur sind leicht lesbar, weil in einem brillanten journalistischen Stil geschrieben. Interessante Beispiele wirken als plausible Beweise, obwohl methodische Begründungen fehlen. Daher bleibt letztlich auch offen, was eigentlich unter >Organisationskultur< zu verstehen, wie sie vor allem zu erfassen sei. Insoweit wurde erst durch die Monographie von Edgar Schein eine methodische Systematik entwickelt, die eine wissenschaftliche Präzisierung und kritische Überprüfung erlaubt. Dies spielte aber für die Verbreitung der neuen Gedanken in der ersten Diskussionsrunde noch keine Rolle.“51
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Auch Geert Hofstede interessierte sich frühzeitig für unternehmenskulturelle Aspekte. Er untersuchte anhand mehrerer Studien die Zusammenhänge zwischen Verhaltensmustern im Arbeitsleben/Beruf und Nationalkultur.52 Hofstede ermittelte in sehr unterschiedlichen Ländern, wie stark die Werte am Arbeitsplatz (und damit auch die Werte im Unternehmen) durch die jeweilige Landeskultur beeinflusst werden: „Die Forschungen von Hofstede (1982) haben nachgewiesen, dass sich innerhalb eines weltweiten Unternehmens unterschiedliche, landespezifische Wertorientierungen der Mitarbeiter nachweisen lassen. Hofstede befragte 117.000 IBM-Mitarbeiter aus 40 Ländern (die Studie wurde später auf 53 Länder ausgedehnt) in zwei Erhebungswellen (1967 und 1973).“53
Die Studien von Hofstede bilden eine bedeutende und noch heute präsente Basis der Unternehmenskulturforschung.54 Scholz und Hofbauer bewerten eine seiner Studien sehr treffend: „Diese Untersuchung kann durchaus als ‚Meilenstein’ in der vergleichenden Kultur – und – Managementforschung betrachtet werden.“55
Ähnlich wie Hofstede untersuchte der Franzose Laurent von INSEAD Zusammenhänge zwischen Nationalität und Unternehmenskultur und stellte dabei fest, dass die Nationalität bestimmte Annahmen und Einstellungen steuert:56
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„(...) deep seated managerial assumptions are strongly shaped by national cultures and appear quite insensitive to the more transient culture of organizations.”57
Linda Smircich diskutierte das Phänomen „Unternehmenskultur“ auf ausführliche Art und Weise. In ihrem Beitrag „Concepts of Culture and Organization Analysis“ (1983) demonstrierte sie unterschiedliche Ansätze zum Thema Unternehmenskultur und zeigte dabei auf, dass die Überschneidung kulturtheoretischer Ansätze mit organisationstheoretischen Ansätzen verstärkt in fünf Bereichen zu sehen ist: „The intersection of culture theory and organization theory is evident in five current research themes: comparative management, corporate culture, organizational cognition, organizational symbolism, and unconscious processes and organization.“58
Ähnlich gingen Allaire/Firsirotu („Theories of Organizational Culture“, 1984) vor, indem sie versuchten, ein aus den verschiedenen Schulen allgemeiner Kulturdefinitionen integriertes Konzept von Organisationskultur abzuleiten und zu schematisieren.
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Wie oben dargestellt waren die 80er Jahre nur der Beginn etlicher Forschungsbemühungen zum Thema Unternehmenskultur (aus sehr unterschiedlichen Blickwinkeln). Die Untersuchungen gingen dabei auch der Ermittlung nationalspezifischer Besonderheiten nach, welche teilweise auch in direktem oder indirektem Zusammenhang mit unternehmenskulturellen Komponenten stehen. Auch zu schwedischen Besonderheiten in wirtschaftlichen oder arbeitsbedingten Kontexten entstanden einige, noch heute bedeutende Studien und Abhandlungen.
Beachtlich ist der Beitrag von Peter Lawrence und Tony Spybey. In ihrem Werk „Management and Society in Sweden“ (1986) werden unter anderem Wirkungen nationaler Gegebenheiten näher in Augenschein genommen. Es werden prägnante Zusammenhänge zwischen der Gesellschaftsstruktur Schwedens und dem daraus resultierenden Management abgeleitet.
Wie oben dargestellt war Hofstede einer der ersten, welcher anhand langjähriger Studien innerhalb eines Unternehmens länderspezifische Unterschiede (und damit nationale Spezifika) ermittelte. Schweden war eines der Länder, welche er in seine Untersuchungen einbezog. Er konnte auch hier interessante Feststellungen machen. Er veröffentlichte zur Thematik bis heute (in immer wieder neu aufgearbeiteten Ausgaben) eine ganze Reihe an Büchern: „Culture’s consequences. International differences in work-related values“, (1980); „Cultures and Organizations. Software of the mind”, (1991).
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Ein wichtiges Sammelwerk, herausgegeben von Annick Sjögren und Lena Janson, „Culture and Management in the field of ethnology and business administration“; (1992), umfasst die wichtigsten Beiträge eines 1991 in Stockholm durchgeführten Symposiums zum Thema „Culture and Management“. Auf dieser vom „Swedish Immigration Institute and Museum“ und der „Stockholm School of Economics“ organisierten Veranstaltung wurden wichtige Fragen bezüglich der Zusammenhänge zwischen Kultur und wirtschaftlichen sowie arbeitsbedingten Verhaltensweisen und Prozessen diskutiert:59 „The lectures presented research findings and research in progress, all with a focus on the meaning and impact of culture on the human dimension in business.“60
Einige der Beiträge (Lena Janson, Åke Daun, Annick Sjögren, Lars Fant, Kati Laine-Sveiby) beziehen sich dabei besonders auf „schwedische“ Vorkommnisse.
In dem von Michael Maccoby herausgegebenen Buch „Sweden at the Edge. Lessons for American and Swedish Managers“ (1991) werden von verschiedenen Betrachtern, sowohl Wissenschaftlern wie auch Praktikern (Bo Ekman, Jan Erik Rendahl, Åke Beckérus, Anders Edström, Berth Jönsson, Jan Forslin, Horst Hart, Richard Margolies, Lennart Strömberg, Gunnar Hedlund), schwedische mit amerikanischen Methoden und Verhaltensweisen in wirtschaftlichen Zusammenhängen verglichen. Dabei werden unter anderem Besonderheiten schwedischer Managementmethoden dargestellt. Besonderer Fokus wird darauf gerichtet, was amerikanische von schwedischen Managern lernen können. Es werden besonders positive schwedische Besonderheiten dargestellt: „From the start, what appealed to me about Sweden, as it does to many other Americans, was the pragmatic Swedish focus on both economic and social development.“61
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In einer weiteren Untersuchung „Ledare för Sverige.“ (1985, herausgegeben von Michael Maccoby, Anders Edström, Jan Erik Rendahl und Lennart Strömberg) werden Werte und Methoden schwedischer Führungskräfte und Führungsverantwortlicher in Schweden anhand von Interviews näher ergründet und charakterisiert. Dies beinhaltet nicht die direkte Darstellung unternehmenskultureller Elemente, ist jedoch durchaus Teil einer unternehmenskulturellen Betrachtung.
Kati Laine-Sveiby vergleicht und analysiert in ihrer Arbeit „Företag i kulturmöten. Tre finländska företag och deras svenska dotterbolag. En etnologisk studie” (Dissertation an der Universität Stockholm, 1991) finnische mit schwedischen Managementmethoden innerhalb eines finnischen Konzerns. Sie vergleicht dabei Vorkommnisse innerhalb der Muttergesellschaft mit jenen in den drei dazugehörigen finnischen Tochterunternehmen. Dabei lassen sich erhebliche Unterschiede finden: „In the Finnish and Swedish companies there are differences in the means of transmitting messages, in the way an argument is carried, in the means of showing respect to one’s counterpart, in providing feed-back and in giving instructions. The role models for leadership differ. These differences are to be sought in the ways the hierarchy is expressed in everyday interaction within the companies.”62 Es werden hier – offenbar unbeabsichtigt – unternehmenskulturelle Komponenten in Augenschein genommen.
Charles Hampden-Turner und Alfons Trompenaars gehen in ihrer Studie „The Seven Cultures of Capitalism. Value Systems for Creating Wealth in the United States, Japan, Germany, France, Britain, Sweden, and the Netherlands” (1993) der Ermittlung der nationalen wirtschaftlichen „Erfolgsrezepte“ verschiedener Länder nach. Bei der Betrachtung Schwedens stossen sie bezüglich bestimmter Verhaltensweisen und zugrundeliegender (nationalbedingter) Einflüsse ebenfalls auf schwedische Spezifika.
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Björn Bjerke untersucht den Zusammenhang zwischen Nationalkultur und Führung anhand fünf verschiedener Kulturräume, der amerikanischen, der arabischen, der chinesischen, der japanischen sowie der skandinavischen Kultur („Business Leadership and Culture. National Management Styles in the Global Economy“, 1999). Bjerke stellt fest, dass Zusammenhänge zwischen Landeskultur und Führung bestehen, und konstatiert dabei auch innerhalb der skandinavischen Kultur Besonderheiten bezüglich schwedischer Erscheinungsformen.
Weiterhin existieren etliche Studien, die sich zwar mit „typisch“ schwedischen Eigenschaften im Verhalten und der Mentalität befassen, jedoch nicht auf Unternehmen bezogen sind, sondern meist ganz alltägliche Verhaltensweisen umschreiben. Sie sind bei der Betrachtung „schwedischer“ unternehmenskultureller Komponenten nicht ganz zu vernachlässigen. Einige bedeutende Standardwerke verschiedener Ethnologen und anderer Forscher sollen an dieser Stelle genannt werden: Åke Daun („Svensk mentalitet“, 1998), Jonas Frykman („Svenska vanor och ovanor“, 1991), Karl-Olov Arnstberg („Den kulturförnekande kulturen“, 1989; „Typiskt svenskt“, 2005), Billy Ehn/Jonas Frykman/Orvar Löfgren: „Försvenskningen av Sverige“, 1993), Kati Laine-Sveiby („Svenskhet som strategi“, 1987), David Gaunt/Orvar Löfgren („Myter om svensken“, 1984), Rickard Fuchs („Visst är det härligt att vara svensk“, 1991) oder Jean Phillips-Martinsson („Swedes As Others See Them. Facts, Myths or a Communication Complex?”, 1982).
Eine mit der vorliegenden Untersuchung exakt vergleichbare Studie, die sich explizit mit schwedischen unternehmenskulturellen Komponenten aus Sicht der Führungsebene befasst, kann in dieser Form nicht gefunden werden. Zwar werden in den oben genannten Werken schwedische Spezifika in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen diskutiert. Eine direkte Einordnung schwedischer Besonderheiten in den unternehmenskulturellen Kontext oder eine durchgängige Darstellung „schwedischer“ Unternehmenskultur fehlt jedoch. Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen, diese Lücke zu schließen.
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Kapitel II bis V beinhalten die allgemeinen theoretischen Grundlagen der Untersuchungen, die in den Kapiteln VI-VII dargestellt und diskutiert werden.
In Kapitel II werden die Phänomene „Kultur“, „Unternehmen“ sowie „Unternehmenskultur“ näher erläutert. Es werden verschiedene Definitionen der Begriffe vorgestellt und jene unternehmenskulturellen Elemente erläutert, welche für die spätere Untersuchung relevant sein werden.
In Kapitel III wird auf die Gefahr der Stereotypisierung näher eingegangen, die
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bei der Behandlung nationaler Phänomene stets gegeben ist.
Danach soll in Kapitel IV der allgemeine Entstehungsprozess von Unternehmenskultur betrachtet werden. Dabei werden die wichtigsten externen Einflüsse (besonders die nationalen Bedingungen, andererseits aber auch globale Faktoren) näher untersucht werden, da sich zum Teil erst durch die Betrachtung dieser äußeren Kräfte bestimmte nationalspezifische unternehmenskulturelle Phänomene erklären lassen.
Kapitel V befasst sich mit konkreten schwedischen Rahmenbedingungen, die das Entstehen und den Bestand von Unternehmenskultur in einem schwedischen Umfeld beeinflussen können.
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Hernach wird sodann in Kapitel VI das „Untersuchungsmodell“ vorgestellt. Kurz soll auf die Methode und ihre Grenzen eingegangen werden. Es wird dabei auch ein Überblick über betrachtete Unternehmen und die jeweils befragten Personen geschaffen.
Kapitel VII schließlich enthält die zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse.
Kapitel VIII enthält einen kurzen Ausblick.
1 Vgl. Bruer, Vorwort, S.8; Anm. d. Verf.: die „harten“ Faktoren beinhalten stets auf Umsetzbarkeit zielende Komponenten wie Qualitätskontrolle, Rationalisierungsmethoden und Wettbewerbsstrategien.
2 Vgl. Alvesson, Organisationskultur, S.17 ff.
3 Ebd., S.18; Übersetzung d. Verf.: „Aber in Perioden der Veränderung, wie beispielsweise in Situationen, in welchen Zusammenschlüsse und Aufkäufe aktuell sind, bekommt die Kultur viel Aufmerksamkeit, auch in Unternehmen, wo Kulturfragen normalerweise nicht die höchste Priorität bekommen.“
4 Ebd., S.29; Übersetzung d. Verf.: „Außerdem leben wir in einer immer internationaler und multikultureller werdenden Gesellschaft, wodurch Kulturfragen in Wirtschaft und im Arbeitsleben besonders viel Gewicht beigemessen wird.“
5 Wever, Praxis, S.23.
6 Adler, Vary, S.43.
7 Vgl. Ferraro, cultural dimension, S.7.
8 Sackmann, Erkennen, S.43.
9 Vgl. Pfohl/Bock/Dubbert, Internationalisierung, S.77.
10 Werner, betriebliche Strukturen, S.1.
11 Vgl. Alvesson/Berg, Organizational Symbolism, S.8 f.
12 Bjerke, Leadership, S.1.
13 Vgl. Bachinger, Einführung, S.11.
14 Sackmann, Betrachtungen, S.141.
15 Vgl. Bachinger, Einführung, S.11.
16 Vgl. Dill, Kulturmanagement, S.43.
17 Vgl. Sackmann, Erkennen, S.3.
18 Vgl. Dill, Kulturmanagement, S.3 f.
19 Vgl. Dill, Kulturmanagement, S.3 f.
20 Alvesson, Organisationskultur, S.17; Übersetzung d. Verf.: „Man hat seit den 40er Jahren Studien zur Organisationskultur durchgeführt, aber es gab nur wenige und diese waren erst zur Zeit des ‚Unternehmenskulturbooms’ zu Beginn der 80er Jahre verbreitet.“
21 Berthold, Voraussetzungen, S.5.
22 Bjerke, Leadership, S.1.
23 Alvesson/Berg, Organizational Symbolism, S.9.
24 Vgl. ebd., S.8 ff.
25 Alvesson, Organisationskultur, S.17; Übersetzung d. Verf.: „Im letzten Jahrzehnt war das Interesse an Organisationskultur weiterhin stark, sowohl auf Seite der Forscher als auch jener, welche im eigentlichen Feld tätig sind.”
26 Alvesson/Berg, Organizational Symbolism, S.17.
27 Vgl. Bungarten, Vorwort, S.7.
28 Alvesson/Berg, Organizational Symbolism, S.18.
29 Sackmann, Erkennen, S.3.
30 Vgl. Alvesson/Berg, Organizational Symbolism, S.46 ff.
31 Smircich, Concepts, S.339.
32 Berthold, Voraussetzungen, S.5.
33 Vgl. Heinen/Dill, Sicht, S.12; vgl. Zell, Unternehmenskultur-Check, S.6 f.
34 Vgl. Poech, Analyse, S.6.
35 Vgl. Zell, Unternehmenskultur-Check, S.6.
36 Sackmann, Erkennen, S.8.
37 Heinen/Dill, Sicht, S.12.
38 Vgl. Berkel, Ethik, S.5.
39 Rosenstiel, Anmerkungen, S.11.
40 Vgl. ebd., S.11 f.
41 Vgl. Berkel, Ethik, S.9.
42 Vgl. ebd., S.9 f.
43 Vgl. Alvesson, Organisationskultur, S.8.
44 Vgl. ebd.
45 Bjerke, Leadership, S.1.
46 Vgl. Poech, Analyse, S.6 f.
47 Ouchi, Theory Z, S.vii f.
48 Vgl. Berkel, Ethik, S.19-23.
49 Vgl. ebd.
50 Anm. d. Verf.: Dülfer bezieht sich dabei auf die Werke von Peters/Waterman, Ouchi, Pascale/Athos und Deal/Kennedy als Pionier-Bände und bezieht sich auf Scheins Monographie „Organizational Culture and Leadership“ (1982).
51 Dülfer, Einführung, S.12.
52 Vgl. LeMont Schmidt, Wirtschaftskultur, S.16.
53 Neubauer, Organisationskultur, S.35.
54 Vgl. Scholz/Hofbauer, Organisationskultur, S.88.
55 Ebd.
56 Vgl. Zempelin, multinationale Unternehmenskultur, S.152.
57 Ebd.
58 Smircich, Concepts, S.339.
59 Vgl. Sjögren/Janson, Introduction, S.5.
60 Ebd.
61 Maccoby, Edge, S.vi.
62 Laine-Sveiby, kulturmöten, abstract.
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