II. Theoretische Grundlagen

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1. Kultur

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Bevor näher erläutert wird, was „Unternehmenskultur“ ist und aus welchen Elementen sich Unternehmenskultur möglicherweise zusammensetzt, soll zunächst kurz beleuchtet werden, was allgemein unter dem Begriff „Kultur“ zu verstehen ist.

Weil das Phänomen „Kultur“ ein unendlich weites Feld umfasst, werden die Elemente und Definitionsansätze, die von Bedeutung für ein Unternehmen und den Begriff der Unternehmenskultur sein können, aus dem Überangebot von Begriffsfindungen herausgenommen und dargestellt. Es werden folglich nicht alle Theorien und Ansätze zu „Kultur“ Berücksichtigung finden. Es soll lediglich eine für das Thema der Arbeit relevante Übersicht gegeben werden: „Der Begriff der Kultur zeichnet sich im heutigen Wortverständnis durch eine Fülle von Bedeutungsinhalten aus. So ist bereits für den deutschen Sprachgebrauch eine beinahe verwirrend große Zahl von Verwendungen festzustellen. Dies zeigt sich insbesondere in den vielfältigen Möglichkeiten seiner Verknüpfung mit anderen Begriffen.“63

Das Phänomen taucht in unterschiedlichsten Bereichen auf, in teilweise divergierenden Zusammenhängen. Beispielsweise ist die Rede von einer bestimmten „Esskultur“, „Landeskultur“ oder „Geschäftskultur“.

a) Schwierigkeiten der Definition von Kultur

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„Kultur“ ist ein komplexes Phänomen. Eine aussagekräftige und zugleich allgemeingültige Definition ist kaum auffindbar, das Spektrum mannigfacher aber in unterschiedliche Richtungen weisender Definitionen ist breit.

Die vielseitige Anwendung des Wortes in ganz unterschiedlichen Bereichen lässt den Begriff „Kultur“ sowohl in der Umgangssprache wie auch in verschiedenen Fachsprachen erscheinen. Er gehört unter anderem zum Begriffsinventar der politischen Terminologie, der Technik, der Philosophie, der Naturwissenschaften, etc. In allen Bereichen hat das Wort abhängig vom Kontext sehr unterschiedliche Bedeutungsinhalte.64

In der Forschung versuchen unterschiedliche Fachrichtungen die Sache näher zu ergründen. Vertreter der Anthropologie, Ethnographie, Soziologie oder Psychologie, um nur einige Fachbereiche zu nennen, beschäftigen sich mit der Umschreibung und Definition von Kultur.

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Doch die Anzahl der Fachrichtungen erleichtert das Verständnis nicht, ganz im Gegenteil: Die unterschiedlichen Schulen, Forschungsmethoden und Grundannahmen führen zu eher gegensätzlichen Aussagen und verursachen Verwirrung.65

In der Literatur sind nur wenige Beiträge zu finden, welche den Begriff und das Konzept Kultur systematisiert darstellen.66 Dies zeigt sich beim Versuch, eine generelle Definition der wichtigsten Vertreter, wie beispielsweise Kroeber, Kluckhohn, Tylor, Malinowski, Osgood, Gerverns, Bidney, Kelly, Allaire oder Firsirotu zu erhalten.67 Der Versuch wird misslingen.

Die beiden Anthropologen Kroeber und Kluckhohn haben allein an die 170 unterschiedliche Definitionen zusammengestellt und systematisiert. Dabei werden jeweils die Annahmen und Einstellungen der verschiedenen Richtungen sichtbar.68

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Fraglich ist, ob die Menge an Definitionen jegliche Kulturanalyse unmöglich macht.

Nach Auffassung des Kulturgeschichtlers Dietrich Mühlberg sind indessen das Bestehen sehr unterschiedlicher Definitionen und die damit einhergehende Vielfalt nicht negativ zu bewerten. Es muss nicht Ziel sein, eine „richtige“ Definition zu finden und darzustellen. Mühlberg betrachtet, was unterschiedliche Personen, Gruppen oder Gesellschaften als Kultur begreifen:69 

„Denn wenn heute beinahe nichts davor sicher ist, Kultur genannt zu werden oder in einem kulturellen Zusammenhang gesehen zu werden, so kann es uns vielleicht weiterbringen, wenn wir herausbekommen, was von wem in welcher Absicht Kultur genannt wird, welche Gründe für ihn vorliegen, aus dem Universum der Dinge und Beziehungen einige herauszuheben, indem er sie so bezeichnet.“70

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Ist schon die Definition von Kultur schwierig, so ist es gleichermaßen problematisch, eine Kulturanalyse vorzunehmen.

Dies zeigen uns die Ausführungen von Bate71, der auf eine indische Anekdote hinweist, die der Ethnologe Clifford Geertz bemüht, um dabei die Definition von Kultur zu ergründen: Dieser zufolge ruhe die Welt auf einer Plattform, welche auf dem Rücken eines Elefanten liege. Dieser wiederum stehe auf einer Schildkröte. Diese Schildkröte stehe wieder auf einer anderen Schildkröte. Und so weiter.72 Diese Darstellung soll symbolisieren, dass man auch bei dem Versuch der Abgrenzung von Kultur oder Kulturanalyse der Sache niemals ganz auf den Grund kommen kann:73

„Cultural analysis is intrinsically incomplete. And, worse than that, the more deeply it goes the less complete it is.”74

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Geertz zufolge wird jede Kulturanalyse essentiell unvollständig sein, und am Ende könne man nie ganz sicher sein, ob ein korrektes Resultat herauskomme:75

„Die Gefahr, daß die Analyse der Kultur auf der Suche nach allzu tief verborgenen Schildkröten die Verbindung zur harten Oberfläche des Lebens, zu den Realitäten von Politik, Ökonomie und sozialer Schichtung verliert, mit denen es die Menschen überall zu tun haben, und daß sie überdies die biologischen sowie physikalischen Notwendigkeiten aus dem Auge verliert, auf denen diese Oberfläche ruht, diese Gefahr lauert überall.“76 

b) Definitionen von Kultur

Sprachlich leitet sich das Wort Kultur aus dem Lateinischen ab. „Colere“ bedeutet so viel wie „pflegen, bebauen, bestellen“ und „anbeten“.77

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Schlägt man in Wörterbüchern unter dem Stichwort „Kultur“ nach, so werden dafür einige Bedeutungen genannt: „1 Gesamtheit der geistigen und künstlerischen Errungenschaften einer Gesellschaft; 2 Anbau und Aufzucht von Pflanzen; 3 Züchtung von Bakterien auf künstl. Nährboden; 4 Bebauung des Bodens; 5 nur Ez. geistige und seelische Bildung, verfeinerte Lebensweise, Lebensart“78.

In andere Richtung geht folgende Definition: „Culture, as Webster’s New Collegiate Dictionary defines it, is ’the integrated pattern of human behavior that includes thought, speech, action, and artifacts and depends on man’s capacity for learning and transmitting knowledge to succeeding generations.’“79

Im Alltag wird das Wort Kultur oft ganz banal mit „schönen Künsten” in Verbindung gebracht: „In everyday usage, the term culture refers to the finer things in life, such as the fine arts, literature, and philosophy. Under this very narrow definition of the term, the ‘cultured person’ is one who prefers Handel to hard rock; can distinguish between the artistic styles of Monet and Manet; prefers pheasant under glass to grits and red-eye gravy, and 12-year old Chivas Regal to Budweiser; and spends his or her leisure time reading Kierkegaard rather than watching wrestling on television.”80 

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Die Anfänge der Kulturforschung liegen in der Anthropologie. Das sogenannte „Concept of Culture” stammt aus dieser Disziplin.81 „A deeper understanding of culture can be gained by first going to where ‘it all started’ academically, that is, to the anthropologists’ understanding of the concept.”82 Das Kulturkonzept wird in der Kulturanthropologie bezüglich der Charakterisierung verschiedener Gruppen von Menschen oder Gesellschaften angewendet.83 

Der Anthropologe Kluckhohn diskutiert das Phänomen „Kultur“ in seinem Werk „Culture and Behavior“ (1962) mit Hilfe der Darstellung unterschiedlicher Perspektiven. Er lässt Historiker, Juristen, Philosophen, Ökonomen, und Anthropologen ihre unterschiedlichen Auffassungen von Kultur darlegen. Die sehr unterschiedlichen und zugleich divergierenden Ansichten stimmen nicht immer überein.84 

Die anthropologische Definition von Kultur ist sehr weit gefasst, weil sie versucht, alle möglichen Werte, Handlungen und sichtbaren Elemente einzuschließen, die eine einzelne Gruppe oder eine Gesellschaft entwickelt haben, um das Leben zu organisieren und zu meistern.85 Kluckhohn deutet Kultur als „(...) aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben und übertragen durch Symbole, die die charakteristischen Eigenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen bilden, dazu ihre Verkörperungen in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen (d.h. in der Geschichte begründeten und von ihr ausgewählten) Ideen und insbesondere ihren zugehörigen Werthaltungen.“86 Kultur erscheint „als ,Gesamtlebensstil eines Volkes’, ‚soziales Erbe’, ‚abstrakte Form des Verhaltens’, ‚Speicher gemeinsamer Erfahrungen’, ‚System standardisierter Orientierungen’“87 und in weiteren wichtigen Umschreibungen und Inhalten.88

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Allgemein wird in der Anthropologie bei der Kulturanalyse so vorgegangen, dass jeder einzelne Lebensbereich einer Gruppe oder Gesellschaft untersucht wird, um ein umfassendes Bild der zugehörigen Kultur zu bekommen:89

„An anthropologist studying culture normally aims at investigating every aspect of it in order to get a complete picture of the society to which the culture belongs.“90

Geertz hingegen sieht Kultur als ein Bedeutungsgewebe, in das der Mensch verstrickt ist: „Der Kulturbegriff, den ich vertrete (...), ist wesentlich ein semiotischer. Ich meine mit Max Weber, daß der Mensch ein Wesen ist, das in selbstgesponnene Bedeutungsgewebe verstrickt ist, wobei ich Kultur als dieses Gewebe ansehe.“91 Kultur ist also keine Instanz, sondern ein Rahmen:

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„Als ineinandergreifende Systeme auslegbarer Zeichen (...) ist Kultur keine Instanz, der gesellschaftliche Ereignisse, Verhaltensweisen, Institutionen oder Prozesse kausal zugeordnet werden könnten. Sie ist ein Kontext, ein Rahmen, in dem sie verständlich – nämlich dicht – beschreibbar sind.“92 Wichtig erscheint, dass Geertz Kultur nicht als Konglomerat aus kulturellen Elementen, wie beispielsweise Ritualen, Tabus oder Geschichten versteht, sondern allein als Bedeutungsgewebe, in welchem einzelne Teile nur aus der Vernetzung mit dem Ganzen begriffen werden können.93

In eine ähnliche Richtung deutend definiert Henningsen „Kultur“, bezogen auf die semiotische Auslegung des Kulturbegriffs: „Der semiotisch orientierte Kulturbegriff impliziert, daß Kultur kein Teil der Gesellschaft ist, sondern daß alle gesellschaftlichen Vorgänge als kulturelle zu betrachten sind (cultural turn).“94

Die Definition des Organisationspsychologen Edgar Schein bezieht sich auf Ideen der Anthropologie und Kleingruppenforschung und versteht hiernach Kultur als „a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“95

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Dieser Grundgedanke Scheins wird besonders in der Unternehmenskulturforschung (wie im Kapitel II./3. aufgezeigt wird) relevant.

c) Merkmale, Funktionen und Beschaffenheit von Kultur

Mögen auch die Anzahl verschiedener Definitionen ebenso wie die Auslegung des Begriffes Kultur nicht überschaubar scheinen, gibt es doch einige Merkmale, Funktionen und Formen von Beschaffenheit, die sich in fast allen Definitionsansätzen – unabhängig von der jeweiligen Disziplin – finden lassen. Es gibt einige wesentliche Merkmale die – „No matter which way culture is understood“96 – für jede Kultur oder kulturelle Einheit bestimmend sind.

aa) Kulturfähigkeit

Kultur ist stets etwas „Menschliches“, denn sie stellt etwas dar, das erst durch den Menschen selbst geschaffen wird.97

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Die „Kulturfähigkeit“ ist eine menschliche Fähigkeit. Die in einer Kultur existierenden Riten, Bräuche und Gewohnheiten werden in der eigenen Umgebung erlernt:98

„For the anthropologist, however, the term culture has a much broader meaning that goes far beyond mere personal refinements. The only requirement for being cultured is to be human. Thus, all people have culture.”99

bb) Gruppenbezogenheit

Kultur bezieht sich stets auf Gruppen.100 Diese Gruppen können ganz unterschiedliche Bezugspunkte und Merkmale der Gruppenbezogenheit haben, es können z.B. die Bevölkerung eines Landes oder eines Staates eine Gruppe bilden, ebenso gut aber auch die Mitglieder eines Vereins mit bestimmter Zielsetzung. Es kann sich aber auch um eine „Untergruppe“ innerhalb einer umfassenden Gruppe handeln.101 Ebenso gibt es Gruppen, die in bestimmten Bereichen eine „einheitliche Kultur“ bilden, obwohl die Mitglieder Bürger aus verschiedenen Staaten sind, so etwa wenn von der europäischen Kultur die Rede ist.102 Es lassen sich folglich mehrere Kulturen zu einer Gesamtkultur zusammenfügen, genauso wie eine Kultur mehrere Subkulturen aufweisen kann. Meist überlappen sich unterschiedliche Kulturkreise. Der einzelne Mensch ist zwangsläufig in sehr unterschiedliche Kulturkreise eingebettet, welche wiederum unterschiedliche Werte und Elemente vermitteln. Ein Individuum wird in seinen Wertvorstellungen durch familiäre Beziehungen, aber auch durch divergierende gesellschaftliche Gruppen oder durch den Staat geprägt.103

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Wann eine Gruppe zu einer kulturellen Einheit wird, ist von bestimmten Kriterien abhängig.

In der Ethnologie ließe sich der deutschsprachige Raum als kulturelle Einheit definieren. Doch auch hier wiederum könnten einzelne Untergruppierungen gebildet werden, so etwa die bayerische oder die schwäbische Kultur. Auch hierunter ließen sich Subkulturen bilden. Vielfältige Orientierungsmuster unterscheiden diese.104

Von welcher Größe an eine Gruppe zur Kultur oder Subkultur gefunden hat, unterliegt subjektiven Kriterien. Es fällt schwer, objektivierbare Kriterien zu finden, die bestimmen, ab wann die Zahl an Gemeinsamkeiten eine Einheit bestimmt.105

cc) Homogenität versus Heterogenität

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Auch kann Kultur im Spannungsfeld zwischen Heterogenität und Homogenität betrachtet werden. Der Idee der Homogenität sind jene Ansätze zuzuordnen, „welche die Homogenität und Widerspruchsfreiheit, also das alle Mitglieder einer Kulturgemeinschaft Verbindende von Kultur betonen“106. Demnach ist jede Kultur einheitlich und kohärent bezüglich der kulturellen Komponenten und schafft somit Stabilität.107

Gegenübergestellt werden Ansätze, welche von einer bestehenden Heterogenität von Kultur ausgehen und damit der Kultur eine gewisse Uneinheitlichkeit zuschreiben.108

Beide Ansätze haben ihre Schwachstellen: „Während die Homogenitätsanhänger auf der einen Seite nur unbefriedigende Lösungen zum Phänomen der Individualität und zur Erklärung der in jeder Kultur evidenten Widersprüche, Divergenzen und Konflikte bereithalten, bereitet den Heterogenitätsvertretern auf der anderen Seite wiederum die Frage nach dem Zusammenhalt und der Stabilität von Kultur, ihrer Kohäsion, trotz diagnostizierter Inkohärenz Erklärungsprobleme.“109

dd) Verbindung und Regulativ

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Kultur bildet immer einen Teil des Lebens: „Culture is the intersubjective part of life.“110 Als etwas Menschliches, vom Menschen Geschaffenes bildet sie einen Teil des Alltags, wird von der Gruppe geteilt und unterscheidet je nach Ausprägung verschiedene Gruppen voneinander.

Unser gesamtes Leben lang verhalten wir uns nach bestimmten Mustern, die uns von anderen vorgegeben wurden. Diese Muster lassen sich in der Kultur finden:

„‘Culture’ – as manifested in the concrete through culture surrogates – regulates our lives at every turn. From the moment we are born until we die there is constant conscious or unconscious pressure upon us to follow certain types of behavior that other men have created for us. Some paths we follow willingly, others we follow because we know no other way, and still others we deviate from or go back to most unwillingly.”111

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Es werden folglich nicht nur Muster weitergegeben. Kultur verbindet Menschen miteinander: „But by more or less adhering to a system of related designs for carrying out all the acts of living, for thinking, believing, and feeling, a group of men and women feel themselves linked together by a powerful chain of sentiments. Ruth Benedict gave an almost complete definition of the concept when she said, ,Culture is what binds them together’.”112

Kultur ist dabei nicht nur ein Teil des Lebens, sie beeinflusst das Leben jedes einzelnen sehr stark: „Culture gives an individual an anchoring point, an identity, a world view, but also codes of conduct. The manner in which people consume, the priority of needs and the wants they attempt to satisfy, and the manner in which they satisfy them are functions of their culture which temper, mould and dictate their style of living. Culture powerfully influences everything from the materialistic to the spiritual. What people consider important or unimportant becomes dictated by culture.”113

ee) Erlernbarkeit

Kultur ist erlernbar: „Culture is something people learn.“114 Kultur wird sozusagen innerhalb einer bestimmten Gruppe erlernt und innerlich verankert. Später werden Formen ausgelebt.

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Dabei soll hervorgehoben werden, dass man sich der Beschaffenheit, der Eigenschaften und Funktionen von Kultur nicht immer bewusst ist. Der Lernprozess selbst wird oftmals nicht wahrgenommen. Folglich wird auch nicht immer realisiert, dass Kultur unser Leben in allen Bereichen bestimmt. Dies hängt natürlich auch mit einer gewissen Routine zusammen. Häufig werden Annahmen und Werte nicht wirklich wahrgenommen, da diese aufgrund von Routine nicht bewusst realisiert, sondern als selbstverständlich angesehen werden:115 „People are commonly unaware of their cultural blinkers.”116

Wichtig ist der Gedanke des kulturellen Gedächtnisses nach Assmann:117 Innerhalb einer Kultur, eines Kollektivs werden Wissen und Informationen ausgetauscht und im „kulturellen Gedächtnis“ verwahrt. Kulturen speichern also Informationen und geben diese z.B. in Form von Büchern, bestimmten Institutionen (Museen, etc.) und Unterweisungen – auch als Tradition bezeichnet – an nächste Generationen weiter.118

ff) Materielle und immaterielle Kultur

Allgemein hat Kultur eine materielle und eine immaterielle Seite.119

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Die materielle Seite beinhaltet alles vom Menschen Geschaffene: „Nach der materiellen Kulturauffassung sind alle vom Menschen geschaffenen und erfahrbaren Phänomene Bestandteil einer Kultur.“120 Solche „Kulturprodukte“ können in Anlehnung an Kluckhohn/Kelly beispielsweise u.a. bestimmte Sitten, Verhaltensregeln, Ethik, Religion, Gebäude oder Gemälde darstellen.121

Die immaterielle Kultur beinhaltet alle Kulturelemente, die nicht-materiell sind. Dies können bestimmte Institutionen, Normen, Werte, Ideen oder Wissen sein.122 Ebenso können „religiöse Grundüberzeugungen“ oder „Motiv- und Einstellungsmuster“ als immaterielle Elemente genannt werden.123 Interessant erscheint dabei folgende Überlegung, welche zugleich das Wechselspiel zwischen der materiellen und der immateriellen Seite von Kultur umschreibt: „Im Mittelpunkt des immateriellen Kulturverständnisses steht dagegen der geistige und normative Überbau kultureller Erscheinungsformen, der sich der unmittelbaren Beobachtung entzieht und der daher auf der Basis der materiellen Kulturbestandteile erschlossen werden muß.“124

gg) Ursache und Wirkung

In der Forschung – in der historischen Kulturdebatte – lassen sich zwei sehr interessante, zugleich divergierende Ansätze bezüglich des Entstehens von Kultur finden: Die Ansätze der naturdominierten Kultur und der naturdominierenden Kultur. Der zugrundeliegende Gedanke meint: „Entweder ist das natürlich Gegebene beherrschend oder das kulturell Geschaffene. Im ersten Fall wird Kultur nachgeordnet, so daß ihr nur ein Sekundärstatus zukommt, im zweiten hingegen ist sie der Natur vorgeordnet und nimmt den Primärstatus ein.“125

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Dem Ansatz der naturdominierten Kultur hat die Kultur lediglich die Funktion einer „Erfüllungsgehilfin von vorgegebenen, allgemein menschlichen Bedürfnissen“126. Einer der wichtigsten Begründer des anthropologischen Funktionalismus, Bronislaw Malinowksi sieht die biologischen Bedürfnisse des Menschen als Basis jeder Kultur: „(...): first and foremost, that every culture must satisfy the biological system of needs, such as those dictated by metabolism, reproduction, the physiological conditions of temperature (...). The second axiom in the science of culture is that every cultural achievement that implies the use of artifacts and symbolism is an instrumental enhancement of human anatomy (...).”127 Kultur existiert lediglich aus funktionellen Gründen. Die Abhängigkeit der Kultur von geographischen Bedingungen ebenso wie von Rohstoffen spielt dabei eine bedeutende Rolle.128

Gegensätzlich ist der Ansatz der naturdominierenden Kultur. Hiernach beherrscht der Mensch natürliche Bedingungen und schafft selbst die Kultur. Auch in der Philosophie sind Wurzeln dieses Ansatzes zu finden. Der Mensch hat danach die Fähigkeit, „seine natürlichen Leidenschaften zu beherrschen und sich durch Mäßigung kulturell zu vervollkommnen“129. Der Kultur wird die Funktion der menschlichen Emanzipation von natürlichen Gegebenheiten eingeräumt. Eine wichtige Folge daraus mag sein, dass die Kultur nach diesem Verständnis, so meint Hansen, nicht eigendynamisch – wie etwa im Sinne des naturdominierten Ansatzes – voranschreitet, sondern durchaus beeinflussbar und manipulierbar ist.130

d) Kulturelle Werte

Werte werden in der Psychologie als bedeutende Größen betrachtet, welche von jedem Individuum mit der Zeit – im sogenannten „Sozialisationsprozess“ – durch die Einbindung in die menschliche Gemeinschaft übernommen werden.131 

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Solche Werte beeinflussen das einzelne Handeln dadurch, dass bestimmte Möglichkeiten des Verhaltens gegenüber anderen bevorzugt werden; dadurch befinden sich Werte „an der ‚Schnittstelle’ zwischen Individuum und dem als Umwelt aufzufassenden sozialen System.“132 Werte stellen bedeutende „Orientierungspunkte“ dar und geben damit auch die Richtung unseres Handelns vor.133

Dies beeinflusst wiederum – wie an späterer Stelle gezeigt werden soll – die Entstehung und Implementierung unternehmenskultureller Werte auf ganz besondere Art und Weise.

Werte und Wertvorstellungen sind Bestandteile der sogenannten „mental programs“, die jeder Mensch in sich trägt. Sie werden letztlich gebildet durch den Einfluss von Familie und Erziehung. Von Land zu Land können diese „mental programs“ stark variieren.134

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Weiterhin können diese Werte wiederum in geistige, ästhetische, ethische, religiöse, soziale, ökonomische und politische Grundwerte eingeteilt werden: Aus diesen Grundwerten lassen sich wiederum unterschiedliche Grundsätze ableiten (Menschlichkeit, Selbsttreue, Geduld, Zuverlässigkeit, etc.), was wiederum unterschiedliche Handlungsmaximen zur Folge hat.135

e) Zusammenfassung

„Kultur“ ist ein schwer greifbares und schwer zu definierendes Phänomen. Wie aufgezeigt wurde, so gibt es – je nach Disziplin und damit einhergehender Betrachtungsperspektive – sehr unterschiedliche Definitionsansätze und Abgrenzungen des Phänomens.

Die verschiedenen Kulturansätze erleichtern eine Kulturanalyse nicht. Im Gegenteil: Es gibt keinen einheitlichen Weg der Untersuchung kultureller Phänomene und Konstellationen.

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Auf einen Nenner gebracht, beschreibt Kultur erlernbare und erlernte Verhaltensweisen im weitesten Sinne, die zwangsläufig nur innerhalb menschlicher Gruppierungen sichtbar und relevant werden und auf Werte und Wertigkeiten bezogen sind. Es kann dabei offen bleiben, ob Kultur den sie umgebenden äußeren Bedingungen vor- oder nachgeordnet ist, da sie in jedem Falle in Wechselbeziehung zu ihnen steht, sie bestimmt und von ihnen bestimmt wird.

Kultur weist dabei auch – unabhängig von der jeweiligen Schule – einige allgemeingültige Merkmale und Funktionen auf: Kultur als etwas vom Menschen Geschaffenes, als eine gruppenbezogenes und erlerntes Phänomen, welches materieller als auch immaterieller Natur ist kann als homogen oder heterogen auftreten und die kulturellen Bestandteile miteinander verbinden. Allgemein gilt auch, dass Kultur und Werte miteinander im Wechselspiel stehen. Maßgebliche Grundwerte gehen aus der Kultur hervor. Diese allgemeingültigen Beschaffenheiten bilden die Basis verschiedener Ansätze.

2. Der Unternehmensbegriff

a) Unternehmen/Organisation

Die Begriffe „Organisation“ und „Unternehmen“ werden in der Forschung häufig synonym verwendet. Tiefgehend betrachtet, sind die beiden Phänomene inhaltlich jedoch nicht ganz deckungsgleich.

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Eine Form der Betrachtungsweise ist es, dass Organisation ganz allgemein als Instrument zur Lösung von Motivations- und Koordinationsproblemen dient. Demnach hat ein Unternehmen eine Organisation.136 Andererseits wird Organisation als soziales System aufgefasst. Demnach ist ein Unternehmen beziehungsweise eine Unternehmung eine Organisation.137

„Organisation“ ist als Oberbegriff für „Unternehmen“ aufzufassen. Das „Unternehmen“ oder auch die „Unternehmung“138 ist eher als bestimmte Form der Organisationen zu verstehen. Wichtiges Unterscheidungsmerkmal zwischen beiden Phänomenen ist unter anderem der Handlungskontext: „Unternehmen sind Organisationssysteme im gesellschaftlichen Funktionssystem Wirtschaft. Das unterscheidende Spezifikum von Unternehmen zu anderen Organisationen ist, so selbstverständlich dies klingen mag, daß sie im Wirtschaftssystem und nicht etwa wie Schulen oder Universitäten im Bildungs – oder Wissenschaftssystem operieren.“139 Unternehmen agieren also – anders als Organisationen – stets im Wettbewerb mit anderen: „Der für die Kulturdiskussion entscheidende Sachverhalt besteht folglich darin, daß sich Unternehmen – im Gegensatz zu Organisationen und Betrieben – an wettbewerblich determinierten Märkten orientieren, die durch Angebot und Nachfrage reguliert werden.“140

Der Leser soll sich in der nachfolgenden Darstellung nicht irritieren lassen, wenn teilweise vom „Unternehmen“, teilweise von „Organisation“ die Rede ist. Beide Begriffe werden in dieser Arbeit weitgehend (solange kein Hinweis der Abgrenzung erfolgt) synonym verwendet.

b) Abgrenzung des Unternehmensbegriffs

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Auch für den Begriff „Unternehmen“ gibt es zahlreiche Definitionsansätze aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen, und es besteht ebenso wie bei der Definition von Kultur Uneinigkeit darüber, welcher Ansatz ein „allgemeingültiger“ ist.

Ein Unternehmen ist zunächst zu begreifen als „eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit, die in einem marktwirtschaftlichen System Sachgüter oder Dienstleistungen erstellt und absetzt. Sie zeichnet sich durch das Autonomieprinzip (Selbstbestimmung des Wirtschaftsplanes), das erwerbswirtschaftliche Prinzip (Streben nach Gewinnmaximierung) und durch das Prinzip des Privateigentums aus.“141

Nach neoklassischer Sicht besteht der grundlegende Kern einer jeden Unternehmung aus einer Produktionsfunktion. Im Rahmen der Produktionsfunktion wird beschrieben, nach welchen Regeln bestimmte Faktoreinsatzmengen zu fertigen Gütern transformiert werden. Ein Unternehmen wird also nur als technische Einheit definiert, die Güter erzeugt.142

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Es geht dabei hauptsächlich „um den technischen Aspekt zunehmender Skalenerträge sowie der Economies of Scope durch Teamproduktion. Das Innenleben einer Unternehmung wird ausschließlich in Form einer Produktionsfunktion abgebildet.“143 

Der Unternehmung im traditionalen Sinne werden drei Annahmen unterstellt:144

Erstens wird die Unternehmung durch eine Produktionsfunktion gekennzeichnet, welche die technische, dem unternehmerischen Handeln vorausgesetzte Relation von Input- und Outputgrößen darstellt.

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Zweitens gilt die Annahme, dass übergeordnete Unternehmensziele über allem stehen, auch über individuellen Handlungsmotiven und persönlichen Zielen.

Drittens wird das störungsfreie Funktionieren der Produktionsfaktoren ebenso wie die der menschlichen Beiträge und Leistungen unterstellt.

Unter diesen Annahmen stellt das Unternehmen ein Idealbild dar, welches durch das harmonische Zusammenwirken aller Faktoren, die garantierte Effizienz und das Fehlen systembedingter Konflikte bestimmt wird. Funktionieren kann dieses Idealbild allerdings nur unter der Voraussetzung, dass der betriebliche Leistungsprozess als technisch determinierter Vorgang aufgefasst wird, und alle Faktoren so fungieren, als ob sie technische Faktoren seien.145

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Zu bemängeln ist an diesem Ansatz, dass „weiche“ Faktoren außer Acht gelassen werden. Der Mensch als Produktionsfaktor wird in seiner Individualität (seinen Zielen, Wünschen, persönlichen Handlungen) nicht berücksichtigt, sondern lediglich einem technischen Produktionsfaktor gleichgesetzt. Das Unternehmen wird als reine Produktionsstätte verstanden.

c) Unternehmen als System

Die systemtheoretische Sichtweise des Unternehmens versteht dieses als „gegliederte Organisation (...), die aus materiell-technischen Einheiten und Organisationsstrukturen besteht, in denen die Mitarbeiter – notwendig angepaßt an die Strukturen – tätig sind.“146

Ausgehend von der Systemtheorie werden Unternehmen als Systeme betrachtet: Ein Unternehmen ist ein komplexes, offenes, dynamisches, autonomes, zielgerichtetes, produktives und soziales System. Wichtig sind Eigenschaften wie Offenheit, Komplexität und Mehrdimensionalität. Diese Eigenschaften sind deshalb bedeutend, da ein Unternehmen nicht als isoliertes Gebilde betrachtet werden kann, sondern den ständigen Einflüssen der Umwelt ausgesetzt ist.147 Diese Betrachtung des Unternehmens ist der neoklassischen Theorie weit überlegen, da hierbei nicht nur technische Aspekte berücksichtigt werden. Elemente dieses Systems können etwa Stellen, Abteilungen oder benötigtes Kapital darstellen. Die Elemente stehen wiederum in Form von Kommunikations- oder Leistungsbeziehung miteinander in Wechselwirkung.148

aa) Unternehmen als Prozess-System

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Unternehmen werden durch den Ablauf verschiedener Prozesse auch als „Prozess-Systeme“ definiert.149 Man könnte diese Prozesse nach den Kategorien „Beobachten“, „Entscheiden“, und „Kommunizieren“ zusammenfügen. Die Prozesse bilden dabei einen systematischen Zusammenhang, da alle drei voneinander abhängen: „Entscheiden setzt Beobachtung voraus und wird nur in Form von Kommunikation beobachtbar und relevant; Kommunikation materialisiert Beobachtung und distribuiert Entscheidung; und Beobachten erfolgt im Hinblick auf kommunizierbare Entscheidungen.“150

Abb. 1: Unternehmen als Prozess-System (entnommen aus Schmidt, Grundlage, S.66)

bb) Unternehmen als soziales System

Aus sozialwissenschaftlicher Sicht stellt die Unternehmung weniger ein technisches, sondern eher ein soziales System dar, das durch eine Produktionsfunktion im herkömmlichen Sinne abgebildet werden kann.151

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Dabei gilt es, das strategische Verhalten und Vorgehen zwischen den Akteuren zu analysieren, und nicht davon auszugehen, dass die Produktionsfaktoren ohne jegliche Störungen funktionieren.152

Diese Betrachtung des Unternehmens zieht die traditionale Theorie der Unternehmung in Zweifel und fragt danach, wie es sich wohl verhält, „wenn das Unternehmen nicht nur als ein technisches, sondern auch als ein soziales System interpretiert wird, wenn also auf die Eigentümlichkeit des wichtigsten Produktionsfaktors, des Menschen, abgestellt wird. In diesem Fall muss die theoretische Gleichbehandlung der Produktionsfaktoren zugunsten einer differenzierten Analyse menschlichen Verhaltens aufgegeben werden, die einen Zugriff auf sozialökonomische, soziologische und sozialpsychologische Forschungsergebnisse erfordert.“153 Die Ansätze dieses Programms sind gerade für das Thema Unternehmenskultur von tragender Bedeutung. Es wird deutlich, dass der Mensch als Teil des Unternehmens – und damit auch als Mitgestalter der Unternehmenskultur – von besonderer Bedeutung ist.

So verstanden bilden die in einem oder für ein Unternehmen tätigen Menschen eine Gruppe im Sinne der oben dargestellten kulturellen Gruppenzugehörigkeit.

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Viele Betrachter sehen Unternehmen als „kleine Gesellschaften“, welche wiederum mit sozialen Normen und Strukturen ausgestattet sind.154

Das Unternehmen als kleine „society“ kann demnach entweder ein verkleinertes Abbild der sie umgebenden Gesellschaft darstellen oder über die bestehenden Lebens- und Leitvorstellungen durch jegliche Aktivitäten spezifische Lebensbedingungen schaffen. Unternehmen sind wiederum wie andere Gruppen, ganze Gesellschaften oder Nationen voneinander unterscheidbar.155

cc) Unternehmen als offenes System

Dass man ein Unternehmen allgemein als System bezeichnen kann wird schon dadurch plausibel, dass es sich aus einer Reihe interner Beziehungen zusammensetzt.156 Man kann vom offenen System sprechen, da sich jegliche Tätigkeit des Unternehmens nicht im leeren Raum vollzieht, sondern stets in vielseitigen Beziehungen zur Umwelt steht.157 Wie bereits dargestellt dient die Tätigkeit eines Unternehmens der Leistungserstellung und -verwertung, wobei Güter und Dienstleitungen produziert und abgesetzt werden. Daraufhin fließen dem Unternehmen wiederum finanzielle Mittel zu, die wiederum verwertet werden. Die gesamte Unternehmenstätigkeit ist ein komplexer Transformations- und Austauschprozess, bei dem Partner wie Kunden, Wettbewerber, Zulieferer, gesellschaftliche Gruppen und Institutionen integriert werden.158 

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„Die Sichtweise des Unternehmens als System macht deutlich, wie wichtig es ist, daß sich das Unternehmen nicht nur der innerbetrieblichen Beziehungen bewußt ist und diese explizit gestaltet, sondern daß auch die Beziehungen zur Umwelt ausdrücklich Berücksichtigung finden.“159 Denn Systeme funktionieren weder kausal noch funktionalistisch, und um diese (gerade in bezug auf bestimmte Handlungen) zu verstehen, müssen interne Zusammenhänge ebenso wie die Interaktion mit dem Umfeld in jedwede Betrachtungen miteinbezogen werden:160 „Unternehmen führen kein idyllisches Dasein auf einer Insel der Seligen, sondern sind eingebettet in eine Gesamtkultur der Gesellschaft, wie vielseitig deren Facetten auch sein mögen.“161 Dabei müssen sich die Unternehmen ständig mit ihrer Umwelt austauschen und je nach Art oder Ausmaß von Umweltveränderungen reagieren und sich immer wieder anpassen, um geplante Ziele erreichen zu können.162

Das Unternehmen als System mit internen und externen Beziehungen lässt sich mit folgender Darstellung skizzieren:

Abb. 2: Das Unternehmen als System mit seinen internen und externen Beziehungen (entnommen aus Werner, betriebliche Strukturen, S.9)

d) Unternehmensziele

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Jedes Unternehmen hat bestimmte Zielvorstellungen. Ziele bilden den Kern der Unternehmenspolitik. Sie geben inhaltlich und zeitlich genau vor, was in einem Unternehmen erreicht werden soll: „Zur unternehmensspezifischen Stärke kann das Zielsystem nur werden, wenn es vollständig und widerspruchsfrei ist und den Unternehmensmitgliedern eindeutig und verständlich vermittelt wird, wenn es also bekannt ist und damit handlungsanleitend wirken kann.“163 Gleichzeitig sind Ziele die Bedingungen der Bestandssicherung und des Überlebens.164

Bisher ist man sich in der Wissenschaft nicht einig darüber, von welchen Zielen ein Unternehmen geleitet wird.165 Es gibt eine Reihe unterschiedlicher Auffassungen über mögliche Zielvorstellungen. Die Klassifikation von Unternehmenszielen kann dabei anhand unterschiedlicher Einteilungskriterien erfolgen.166

Bezogen auf den Zeitraum kann zwischen kurz- und langfristigen Zielen unterschieden werden. Im Hinblick auf das Wirksamwerden in der Markt- und Betriebssphäre lassen sich interne und externe Ziele finden. Wird danach klassifiziert, inwieweit sich die unternehmerischen Bestrebungen in der Geld- und Einkommenssphäre auswirken, kann nach monetären und nicht-monetären Zielen unterschieden werden.

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Die Komplexität kaum fassbarer Verhaltensmotive erschwert die eindeutige Zuordnung der Unternehmensziele.167

Sollen die Ziele prägnant klassifiziert werden, so ist es sinnvoll, und auch in der Wissenschaft präsent, nach monetären/ökonomischen und nicht-monetären/nicht-ökonomischen Zielen zu klassifizieren. Diese grobe Einteilung erlaubt die Ableitung einiger Teilziele.

Aufgrund des ständigen Wandels der Umwelt, in der ein Unternehmen agiert, wird ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit postuliert: „Unternehmen stehen außerdem in ständigem Austausch mit ihrer Umwelt. Je nach Art und Ausmaß der Umweltveränderungen müssen Unternehmen ein unterschiedlich hohes Maß an Anpassungsfähigkeit aufweisen, um langfristige Ziele zu erreichen.“168 

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Um wiederum die Ziele erreichen zu können, müssen trotz aller Dynamik, Komplexität, Unsicherheit und Ungewissheit bestimmte Entscheidungen getroffen werden. Jedoch sind nicht alle wichtigen Informationen vorhanden: „Die für eine Entscheidung benötigten Informationen sind in der Realität meistens nicht vorhanden, wie es aber in den idealtypischen betriebswirtschaftlichen Modellen mit homo oeconomicus Annahmen unterstellt wird.“169

aa) Monetäre Ziele

Es besteht Einigkeit darüber, dass ökonomische oder monetäre Ziele die grundlegenden Unternehmensziele darstellen. Elemente wie Gewinn, Umsatz, Rentabilität, Verhältnis zwischen Mitteleinsatz und Ergebnis sind Elemente dieses Ansatzes: „In einer markt- und privatwirtschaftlich geprägten Wirtschaftsordnung und einer freiheitlichen Gesellschaftsordnung bestimmen ökonomische Ziele die Handlungen.“170

aaa) Gewinnstreben

Die grundlegende Antriebskraft eines Unternehmens wird durch das Streben nach Einkommen und höherem Wohlstand bestimmt. Um nicht vom Markt verdrängt zu werden und um sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten, bleibt den Unternehmen keine andere Möglichkeit, als den Gewinn zu maximieren: „Da diese Ziele bei unternehmerischer Betätigung in marktwirtschaftlichen Systemen vorwiegend durch Gewinnerzielung erreicht werden, spricht man auch vom Gewinn- oder Erwerbsstreben.“171

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Der dynamische Charakter der Zielgröße Gewinn wurde in der klassischen politischen Ökonomik sehr unterschiedlich ausgedrückt: „Ricardo spricht vom ’motive of accumulation’, Marx sieht den kapitalistischen Unternehmer durch den Hang zur ‚schrankenlosen Geldvermehrung’ charakterisiert und Weber und Sombart sprechen vom ‚Erwerbsprinzip’ oder ‚Erwerbsstreben’ als dem ‚Leitmotiv des Kapitalismus’.“172

bbb) Umsatzstreben

Ein weiteres monetäres/ökonomisches Ziel, das in enger Verbindung zum Gewinnstreben steht, stellt Umsatzerzielung dar. Dabei kann sich das Streben nach Umsatz einerseits als Streben nach befriedigendem Umsatz, befriedigendem relativem Umsatz (Marktanteil) oder nach maximalem Umsatz äußern.173

Beides (Gewinn- und Umsatzstreben) ist Streben nach Existenzsicherung des Unternehmens.

bb) Nicht-monetäre Ziele

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Die in der traditionellen Unternehmenstheorie dargestellte Theorie der Unternehmung und die damit verbundenen Unternehmensziele (monetäre Ziele) sind jedoch auch oft kritisiert worden. Empirische Untersuchungen belegen, dass sich Unternehmensleitungen (und folglich auch die Unternehmen) nicht gemäß dem Gewinnmaximierungsmodell der traditionellen Unternehmenstheorie verhalten. Vielmehr wird die in der Theorie formulierte Zielfunktion durch zusätzliche Ziele erweitert.174

Der Betriebswirt Edmund Heinen beispielsweise bezweifelt den Gewinn als dominante Zielgröße des Unternehmens und stellt die berechtigte Frage nach psychologischen Motivationen. Unternehmer und damit auch das Unternehmen werden nicht nur von Gewinn- und Umsatzstreben beeinflusst. Das Streben nach Unabhängigkeit, nach Sicherung des Betriebsinteresses, nach Ansehen in der Öffentlichkeit oder etwa nach gutem, sozialem Klima sind nur einige dieser zusätzlichen Vorstellungen.175

Nicht nur der Einfluss psychologischer Motivationen stellt den Gewinn als einzige Zielgröße in Frage. Auch die Abstraktion dieser Zielgröße (Gewinn) begründet Zweifel: „Das Gewinnstreben als dynamische Zielgröße ist in einer Konstellation latenter Marktunsicherheiten viel zu abstrakt, um handlungsleitend sein zu können. Vielmehr erfordert das Spektrum der Handlungsmöglichkeiten eine Reduzierung auf einige wenige Strategien, die in die engere Wahl zu ziehen sind. Personale Zielsysteme wirken hier wie ein Filter, indem sie dazu beitragen, das Entscheidungsfeld kognitiv einzuschränken.“176

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Die nicht-monetären Ziele lassen sich wiederum folgendermaßen unterteilen:

aaa) Streben nach Prestige und Macht

Jeder Unternehmer hat gesellschaftliche Bedürfnisse. Prestige und Macht stellen solche Bedürfnisse dar. Oft will sich ein Unternehmer innerhalb einer Gruppe, so auch innerhalb des Unternehmens, Ansehen und Prestige verschaffen. Das Streben nach Prestige kann leicht umschlagen in ein Streben nach Macht über andere und damit auch Macht über unternehmerische Entscheidungen.177 Gewinn- und Umsatzsteigerung sind als Quelle der Machtsteigerung sicherlich auch wichtige Prestigesymbole in einer kapitalistischen Wirtschaftsordnung. Dennoch stehen Streben nach Prestige und Macht nicht immer im Einklang mit der in der traditionellen Theorie unterstellten Zielfunktion (Gewinnstreben)178: „Erst die Macht als unternehmerisches Ziel liefert die Erklärung dafür, weshalb zahlreiche Unternehmen selbst dann investieren, wenn die Rentabilität der Expansion ernsthaft in Frage gestellt ist.“179 Es wird danach gestrebt, im jeweiligen Bereich das „beste“ Unternehmen zu sein.

bbb) Ethische Prinzipien

Die Einhaltung und Verfolgung ethischer Prinzipien bei unternehmerischen Handlungen ist ein weiteres bedeutendes Ziel. Dabei können ethische Prinzipien auf zweifache Weise als unternehmerische Verhaltensmotive auftreten.180 Einerseits kann dies in Form einer persönlichen, individualethischen Einstellung des Unternehmers geschehen, andererseits in Form ethisch begründeter Verhaltensweisen, die auf institutionalisierte Normen der Gesellschaft zurückzuführen sind: „Die Gesellschaft zwingt dem einzelnen dann das von ihr erwartete Verhalten auf, auch wenn es sich nicht mit seiner eigenen Überzeugung deckt.“181 Dabei spielen die in der Gesellschaft verankerten ethischen Prinzipien ebenso eine wichtige Rolle: ,Man kann aus diesem Grunde in der Theorie der Unternehmung nicht von der Ethik absehen; die ethischen Prinzipien der Gesellschaft beeinflussen unvermeidbar die Verhaltensweisen der Unternehmer.’182

ccc) Soziale Ziele

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Soziale Ziele des Unternehmens beziehen sich besonders auf Ansprüche, konkrete Forderungen und nicht bewusst formulierte Wünsche der Mitarbeiter.183

Oberstes Gebot ist die soziale Verantwortung des Unternehmers und zugleich auch des Unternehmens gegenüber den Angestellten. Einerseits ist damit die Existenzsicherung der Mitarbeiter gemeint (materielle Sicherung: Sicherung der Arbeitsplätze und des Einkommens; soziale Sicherung: Sicherung gegen Risiken des Arbeitslebens wie Krankheit, Unfall oder Alter). Andererseits bezieht es sich auf die Humanisierung der Arbeit. Dies äußert sich in der Anpassung der Arbeitsbedingungen an Bedürfnisse und Wünsche des arbeitenden Menschen (soziale Integration und Selbstentfaltung).184

ddd) Anpassungsziele

Ein – anderen Zielen dienendes – Instrument und damit Hilfsziel ist es, einem Unternehmen die Anpassungsfähigkeit zu bewahren. Die Anpassungsfähigkeit gehört zum Aktionspotential eines Unternehmens (und seiner Teilbereiche), die trotz innerer und äußerer Störungen sowie wechselnder Bedingungen dazu befähigt, formale, soziale und andere Ziele zu erreichen.185 Aktive und reaktive Flexibilität sind dazu erforderlich: Flexibilität ist die Fähigkeit des Unternehmens (auch betrieblicher Teilsysteme oder Objektbereiche), bei Veränderungen über Aktionsspielräume zu verfügen. Aktive Flexibilität ist die Fähigkeit, Umweltbeziehungen aktiv zu gestalten. Reaktive Flexibilität ist die Fähigkeit des Unternehmens, auf eingetretene Umweltveränderungen zu reagieren.186 Folglich sollten Ziele und Mittel im Unternehmen stets veränderbar sein.187

e) Zusammenfassung

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Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Begriffe „Organisation“ und „Unternehmen“ oftmals synonym verwendet werden, obwohl sie inhaltlich nicht ganz deckungsgleich sind. So ist der Begriff „Organisation“ als übergreifendes Phänomen zu verstehen. Die genaue Abgrenzung ist daher nicht immer ganz eindeutig. Eine Abgrenzung des Unternehmens als System kann hingegen recht eindeutig erfolgen. Das Unternehmen wird demnach als Prozess-System (bestimmt durch den Ablauf unterschiedlicher Prozesse), als soziales System (Zusammensetzung unterschiedlicher Menschen) oder als offenes System (das somit verschiedenen äußeren Einflüssen ausgesetzt ist) verstanden. Ebenso deutlich lässt sich die Abgrenzung nach Unternehmenszielen – monetär versus nicht-monetär – vornehmen.

Für die vorliegende Arbeit sind nicht alle Elemente des Unternehmensbegriffes relevant. Von Bedeutung ist in erster Linie, dass Unternehmen offene soziale Systeme sind, die am Wirtschaftsleben mit unterschiedlicher Zielsetzung teilnehmen und sowohl von innen wie auch von außen geprägte Strukturen aufweisen.

3. Unternehmenskultur

a) Grundbegriffe der Unternehmenskultur

Die offizielle Einführung und die damit verbundene offizielle Verwendung des Begriffes „Unternehmenskultur“ – in englischer Sprache als „Corporate Culture“ bezeichnet – liegen nicht allzu lange zurück. Wie bereits im einleitenden Kapitel erwähnt, erreichte Anfang der 80er Jahre die Diskussion der Thematik ihren Höhepunkt. Gleichzeitig wurde der Begriff auch in der Literatur präsent. Als 1980 die Wirtschaftszeitung „Business Week“ in der Titelgeschichte das Phänomen „Corporate Culture“ behandelte, wurden Wort und Begriff sozusagen offiziell eingeführt.188

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Dennoch blieb seit dieser Zeit die Wortwahl je nach Sprache oder Land unterschiedlich. So ist die Rede von „Unternehmenskultur“, “Unternehmungskultur“ oder von „Organisationskultur“. Auch hier – ähnlich wie bei der Abgrenzung zwischen „Unternehmen“ und „Organisation“ – kann Organisationskultur als weitergefasstes Phänomen betrachtet werden: „Es gibt bisher keine Begriffskonvention dafür, was unter Unternehmungskultur als unternehmensspezifischer Ausprägung von Organisationskultur zu verstehen ist.“189 In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe „Unternehmenskultur“, „Unternehmungskultur“ und „Organisationskultur“ synonym verwendet.

aa) Definitionsversuche

Was jeweils für die Begriffe Unternehmen und Kultur gilt, trifft erst recht auf den Begriff der Unternehmenskultur zu: Es handelt sich um einen schillernden Begriff, der aus unterschiedlichen Richtungen beurteilt und definiert werden muss. Die einschlägigen wissenschaftlichen Disziplinen gehen an die Erläuterung und Einordnung dieses Begriffes naturgemäß aus ganz unterschiedlichen Richtungen heran, die Sicht der Soziologen unterscheidet sich von der Sicht der Psychologen und jener der Kulturanthropologen ebenso wie von der Sicht der Betriebswirte.

Wie in Kapitel II./1. aufgezeigt wurde, haben sich hauptsächlich die Disziplinen Anthropologie, Ethnographie, Soziologie und Psychologie mit dem Phänomen „Kultur“ befasst.190 Dies erklärt, dass verschiedene Kulturkonzepte aus unter anderem den genannten Disziplinen auf das Phänomen der Unternehmenskultur übertragen worden sind. In die Betriebswirtschaftslehre ist das Phänomen „Kultur“ mit der ‚kulturvergleichenden Managementforschung’ eingegangen.191 

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Trotz dieser unterschiedlichen Ausgangspunkte und Erklärungsversuche und der von den jeweiligen maßgeblichen Vertretern entwickelten Modelle ergeben sich Überschneidungen und – bei näherer Betrachtung – fast identische Grundelemente oder Parameter.

Grundlegende Definitionen und Konzepte von „Kultur“ lassen sich auf die Betrachtung oder Abgrenzung von „Unternehmenskultur“ übertragen.

Betrachtungen aus der Soziologie oder Anthropologie, die Kultur im allgemeinen verstehen als „ein Muster von gemeinsamen Wert- und Normenvorstellungen (...), die über bestimmte Denk- und Verhaltensmuster die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten einer sozialen Gruppe beeinflussen“192, können auch zum Verständnis von Unternehmenskultur herangezogen werden.

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Hier tritt das zuvor erläuterte Verständnis vom Unternehmens als System (Vgl. Kap. II./2./c)) hinzu: Es gilt der Grundsatz, dass „eine Unternehmung und die in ihr arbeitenden Individuen als Ganzes ein kulturproduzierendes System sind und daß das Unternehmen selbst als Träger einer spezifischen Kultur zu verstehen ist.“193 Dieser Ansatz wurde später auch in der Betriebswirtschaftslehre präsent und damit auch als neuer Ansatz bei der Auslegung des Unternehmens als „ein soziales, produktives und autonomes System“194: „Gewiß, die Unternehmung – wie jede Gemeinschaft von Menschen – hatte immer eine bestimmte Kultur, aber ‚das neue Phänomen’, wie es Heinen schrieb, bezieht sich auf das Bewußtsein über die Unternehmungskultur und systematische Auseinandersetzung mit ihr.“195

Unternehmen sind im Gegensatz zur neoklassischen Theorie längst nicht mehr nur als zweckrationale Gebilde zu verstehen, sondern können gleichzeitig als kommunikative strukturierte Sozialzusammenhänge aufgefasst werden, welche immer auch eine kulturelle Komponente innehaben.196

Eine solche Bezugnahme auf die Elemente der Kultur an sich erleichtert eine praktische Analyse der jeweiligen Unternehmenskultur. Hilfestellung bieten daher nicht nur die in der Forschung bestehenden Unternehmenskulturkonzepte, sondern die zugrunde liegenden generellen Kulturkonzepte.

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Unternehmen produzieren, wie auch Smircich betont, nicht nur Leistungen oder Sachgüter, sondern immer auch kulturelle Phänomene: „Organizations are seen as social instruments that produce goods and services, and, as a by-product, they also produce distinctive cultural artifacts such as rituals, legends, and ceremonies.“197

Versteht man zunächst– wie oben dargestellt – das Unternehmen als Lebensbereich und die Kultur als einen Ansatz, sich in einem solchen Lebensbereich werteorientiert zu bewähren, fällt es schon leichter, den Begriff Unternehmenskultur zu verstehen.

Von diesem Ansatz her sind auch die landläufigen Definitionen und Erklärungsversuche zu werten und einzuordnen. Diesem Grundgedanken ist ebenso der Versuch unterzuordnen, einige bedeutende und zugleich aussagekräftige Definitionsansätze – auch im Zusammenhang mit der Fragestellung dieser Arbeit, nämlich der Erforschung nationaler Spezifika in der Unternehmenskultur – herauszugreifen und näher zu erläutern.

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Vorausgestellt werden kann, dass jedes Unternehmen – ob bewusst oder unbewusst, ob sichtbar oder kaum sichtbar – eine oder mehrere Kulturen hat.198

Zunächst kann Unternehmenskultur ganz allgemein als Konstellation aus sogenannten ‚weichen’ Faktoren verstanden werden, welche die Persönlichkeit eines Unternehmens abbildet.199 

Die Kultur des Unternehmens wird nach dieser Auffassung als „miteinander verflochtenes Netzwerk von Konzepten, die den ‚Geist’ einer Organisation und ihre speziellen Fähigkeiten“200 beschreibt, aufgefasst.

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Doch sich darauf zu beschränken, wäre zu kurz gegriffen. Unternehmenskultur ist weit mehr als nur die „Persönlichkeit“ eines Unternehmens.

Schein setzt bei der Definition von Unternehmenskultur bei tief verwurzelten Elementen an: „Der Kern oder die unsichtbare Basis einer Unternehmenskultur besteht aus jenen grundlegenden, kollektiven Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen und die insgesamt typisch für das Unternehmen bzw. eine Gruppe im Unternehmen sind.“201 Schein sieht als Unternehmenskultur den Bestand der nicht sichtbaren, zugrundeliegenden Elemente an.

Nicht nur die zugrundeliegenden Werte und Normen sind unsichtbarer Bestand der Unternehmenskultur. Auch das Wissen der Menschen im Unternehmen gehört dazu. Es ist auf den ersten Blick nicht zu erkennen und bildet einen Teil der grundlegenden Überzeugungen: „Die Unternehmenskultur sei hier definiert als die Gesamtheit der im Unternehmen bewusst oder unbewusst kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, die im Laufe der erfahrungsreichen Bewältigung der Anforderungen der unternehmerischen Erfolgssicherung nach aussen und der sozialen Integration nach innen entwickelt worden sind und im Denken, Sprechen und Handeln der Unternehmensangehörigen regelmäßig zum Ausdruck kommen.“202 Diese zugrundeliegende Idee der Entstehung kultureller Phänomene als Problemlösung wurde schon bei der allgemeinen Definition von Kultur erläutert.

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Dabei bilden die zugrundeliegenden Werte eine wichtige Grundlage für die Besonderheit einer bestimmten Unternehmenskultur. Die Kultur kann dabei als Konglomerat aus Werten, Überzeugungen und Regeln, welche für ein Unternehmen typisch oder einmalig sind, aufgefasst werden.203 

Eine in den meisten Disziplinen auftauchende Sichtweise erweitert die einer Unternehmenskultur zugrundeliegenden Annahmen und Werte um eine wichtige Komponente. Ein Unternehmen wird als „kulturproduzierendes System“204 aufgefasst, in welchem die Symbolik eine bedeutende Rolle spielt: „Merkmale der Kultur sind sowohl die grundlegenden gemeinsamen Wert- und Normenvorstellungen (Einstellungen zum Kunden, zum Gewinn, zu Kosten, zur Gesellschaft etc.), als auch die von den Organisationsmitgliedern und der Unternehmung entwickelten spezifischen Denkmuster und Verhaltensweisen, die durch bestimmte Symbole verkörpert werden (Riten, Rituale, Zeremonien, Mythen, Sprache, etc.).“205

Grundlegende Basiselemente der Unternehmenskultur werden immer in irgendeiner Form symbolisch weitervermittelt, beispielsweise durch „sprachliche Medien“ (Mythen, Leitsätze, Geschichten, etc.), „interaktionale Medien“ (Riten, Rituale, Zeremonien, Feiern, etc.) oder „objektivierte Medien“ (Statussymbole, Architektur, Broschüren, etc.).206 Die unsichtbaren Faktoren drücken sich dabei nicht nur in greifbaren und direkt fassbaren Elementen, sondern auch im Verhalten aus, was wiederum symbolischen Charakter aufweist. Denn auch der Umgang der Mitarbeiter untereinander reflektiert die Unternehmenskultur im Hinblick auf deren Normen und Werte.207 

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Damit ist Unternehmenskultur nicht nur verborgen und sozusagen „unsichtbar“, sie kann sich ebenso in sichtbaren Elementen ausdrücken.

Unterstellt man, dass jedes Unternehmen als Gemeinschaft von Menschen eine bestimmte Kultur hat208, folgt daraus, dass diese Menschen sich gegenseitig und damit auch die sie verbindende Kultur beeinflussen. Es erscheint logisch, dass jedes Unternehmen eigene unverwechselbare Orientierungsmuster entwickelt, welche wiederum prägenden Einfluss auf die Menschen im Unternehmen haben können:209

„Unter einer Unternehmenskultur wird dann eine Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster verstanden, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen.“210

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Scholz definiert die Unternehmenskultur als das „implizite Bewusstsein einer Firma“211:

Demnach entsteht die Unternehmenskultur durch das Verhalten der Unternehmensmitglieder, wobei jedoch selektiv nur jene Verhaltensweisen als besonders für die Kultur angesehen werden, die von der Mehrheit als charakteristisch eingestuft werden. Andererseits prägen diese ausgewählten Besonderheiten wiederum die Mitarbeiter in ihrem Verhalten, welches sich an den als spezifisch aufgefassten Mustern orientiert.212 Aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder bilden sich u.a. Werte, Ziele, Normen, Erfahrungen, Verhaltensrichtlinien heraus, umgekehrt beeinflussen diese wiederum das Verhalten der Unternehmensmitglieder.213

Die Unternehmenskultur steht stets in enger Verbindung mit dem Wertesystem (wie es sich in den grundlegenden Überzeugungen ausdrückt), aber auch in Verbindung mit dem Zielsystem. Unternehmenskultur kann also folglich als „von allen Mitarbeitern anerkanntes und als Verpflichtung angenommenes Werte- und Zielsystem eines Unternehmens“214 definiert werden. Wie im vorherigen Kapitel erläutert wurde, so verfolgen Unternehmen stets mehrere Ziele, zu denen die Wertschöpfung und die Verwirklichung einer Wertordnung gehören können. Diese Ziele stehen in Wechselwirkung zur Unternehmenskultur: Sie werden von ihr vorgegeben, die Unternehmenskultur ist hier Mittel zum Zweck, oder sie wirken auf die Unternehmenskultur zurück und sind damit ursächlich für deren Ausprägung.

bb) Subjektivistische und objektivistische Sicht

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In der Wissenschaft zeigen sich zwei sehr gegensätzliche Auffassungen von Unternehmenskultur.215 Die subjektivistische Sicht steht einer objektivistischen gegenüber: „Nicht nur in der Forschung im allgemeinen, sondern auch in der Unternehmenskulturforschung bietet sich eine Unterscheidung der Ansätze danach an, ob sie eher objektivistisch oder subjektivistisch orientiert sind.“216 Diese Sichtweisen zeigen Ähnlichkeit mit den gegensätzlichen Begriffspaaren naturdominierter und naturdominierender Kultur (Vgl. oben II./1./c)/gg)).

Nach Ansicht der objektivistischen Schule wird die Unternehmenskultur als Variable aufgefasst. Das Unternehmen hat eine Kultur.217 Die „Kultur“ als veränderliche Größe steht anderen Variablen oder Elementen im Unternehmen gleich gewichtet gegenüber.218 Sie ist schwer greifbar, zugleich aber machbar, durch Artefakte beschreibbar, und sie dient dazu, dem Unternehmen ein „Gesicht“ zu geben.219

Weiterhin ist nach objektivistischem Verständnis die Kultur als Subsystem des Gesamtsystems Unternehmen zu betrachten.220

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Vertreter der subjektivistischen Schule gehen von der Perspektive aus, dass das Unternehmen nicht Kultur hat, sondern selbst eine Kultur ist.221

Vertreter dieser Auffassung verstehen daher Kultur als ‚root metaphor’222. Demnach sind Organisationen Kulturen, die als „Miniaturgesellschaften“ mit kulturellen Zusätzen wie Sprache, Gesetzen oder Normen ausgestattet sind.223 Danach stellt die Kultur als Ideensystem eine „gemeinsam konstruierte Wirklichkeit“ dar, wobei Bedeutungen im „sozialen Interaktionsprozeß“ entstehen.224 Unternehmenskultur ist also nicht ein von anderen Elementen zu trennender Faktor, sondern die Summe aller ein Unternehmen bestimmender Faktoren oder Bausteine.

In der Forschung hat sich gezeigt, dass eine strikte Trennung der beiden oben dargestellten Ansätze unvorteilhaft ist:225 „Sowohl eine einseitige subjektivistische als auch eine ausschließlich objektivistische Betrachtung der Unternehmenskultur kann weder für die unternehmerische Gestaltungsaufgabe in der Praxis, noch für die einzelwirtschaftliche Organisationstheorie sowie die empirische Forschung einen adäquaten Lösungsrahmen bieten.“226

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Man hat folglich erkannt, dass eine Verknüpfung beider Ansätze durchaus sinnvoll ist.

Die Unternehmenskultur kann demnach als „dynamisches Konstrukt“227 verstanden und demnach als „Synthese des Metapher- und Variablenansatzes gesehen werden“228. Danach sind Unternehmen nicht nur Kulturen, sondern haben gleichzeitig auch eine Kultur, wobei sichtbare und unsichtbare Elemente miteinander verknüpft sind:229 „Dieser Ansatz, der vor allem von Schein (1990) und im Gefolge Sackmann (1990) vertreten wird, erklärt die Entstehung von Organisationskultur als eine Interpretation ihrer Organisationsmitglieder (Metaphern-Ansatz), sagt aber andererseits, daß durch gezieltes Einbringen von Interpretationen Kultur gestaltet werden kann. Gemeinsamer Sinn kann dadurch ebenfalls funktional im Interesse der Organisationsleitung sein (Variablen-Ansatz).“230

Der vorliegenden Arbeit liegt der Ansatz zugrunde, dass beide Konzepte (subjektivistisch und objektivistisch) miteinander zu verbinden sind, da sie in unauflöslicher Komplexität zueinander stehen.

b) Wichtige Forschungsansätze und Systematisierungsversuche

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Im Zuge der Entwicklung der Unternehmenskulturforschung sind einige Modelle zur Unternehmenskultur entstanden. Im folgenden sollen drei Modelle vorgestellt werden, anhand derer die unterschiedlichen Herangehensweisen und Betrachtungsperspektiven unternehmenskultureller Elemente sichtbar werden.

aa) Drei-Ebenen-Modell von Schein

Ein wichtiger und in der Forschung bis heute verwendeter Ansatz ist die bildhafte Unternehmenskulturdarstellung von Schein. Sein Modell bezieht die wichtigsten Elemente von Unternehmenskultur ein.231 Schein bildet mehrere Schichten ab, er stellt die Unternehmenskultur je nach Sichtbarkeitsgrad kultureller Elemente in einem Drei-Ebenen-Modell dar.232 Von der Struktur her ähnelt das Modell einem Eisberg mit drei Schichten.233

Abb. 3: Levels of Culture and their Interaction (entnommen aus Schein, Leadership, S.14.)

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Die unterste Ebene enthält die von ihm so bezeichneten Basisannahmen. Es handelt sich dabei beispielsweise um „Annahmen über die Umwelt, die Wahrheit, die Natur des Menschen oder die zwischenmenschlichen Beziehungen“234. Diese Annahmen sind meist unbewusst.235 Sie sind selbstverständlich und steuern die Wahrnehmung, das Denken und das Verhalten.236 

Die nächste Ebene beinhaltet Normen und Werte im Sinne von Standards und Wertorientierungen oder Auffassungen darüber, was als „gut“ oder „richtig“ anzusehen ist.237 Diese können als Richtlinien für Unternehmensmitglieder oft bewusstseinsfähig sein.238

Die dritte Ebene (oberste Ebene) beinhaltet jegliche Artefakte, die „(...) im Sinne der Zweckrationalität ihre legitime Funktion haben, zugleich aber als Ausdruck der im Unternehmen vorherrschenden Basisannahmen interpretiert werden können (...).“239 Es handelt sich also um visuelle Komponenten, die nach außen sichtbar sind.240 Es kann sich dabei beispielsweise um sichtbare Verhaltensmuster oder Symbole (Kommunikation, Sprache, Umgangsformen, Attitüden, Kleidung, Feste) handeln.241

bb) Kulturelles Eisbergmodell nach Sackmann

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Die Arbeits- und Organisationspsychologin Sackmann systematisiert die Elemente in einem von ihr als „kulturelles Eisbergmodell“ bezeichneten Konstrukt auf ähnliche Art und Weise wie Schein.

Das Modell betont den „Zusammenhang zwischen den sichtbaren und leicht zugänglichen Manifestationen von Kultur und den nicht sichtbaren grundlegenden Überzeugungen, die Prioritäten, Prozesse, Ursachenzuschreibung und Verbesserungen bzw. Lern- und Anpassungsmechanismen betreffen.“242

Auch diese Betrachtung mag als Werkzeug für die Entschlüsselung nationaler unternehmenskultureller Spezifika Verwendung finden.

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Abb. 4: Der „kulturelle“ Eisberg (entnommen aus Sackmann, Erkennen, S. 27)

cc) 7-S-Modell nach McKinsey

Ein weiteres bekanntes und in der Literatur verankertes Modell ist das sogenannte „7-S-Modell“ von McKinsey. Das 7-S-Modell wurde von Pascale/Athos gemeinsam mit Peters/Waterman und durch Unterstützung von McKinsey gegen Ende der 70er Jahre/Anfang der 80er Jahre entwickelt.243 Das Modell sollte vor allem als Hilfestellung für mögliche Organisationsschwierigkeiten dienen und dabei auch als Instrumentarium zur Steigerung des Unternehmenserfolgs Anwendung finden: „Our goal is not to advance another new ‚model’, nor did we seek one that would primarily appeal to academic researchers. Rather, we want to help executives develop a more effective way of perceiving and cutting through the complexity of their organizations.”244 

Dabei sahen die Erfinder des Modells die Lösung für Organisationsprobleme in der genaueren Betrachtung sieben verschiedener Variablen, welche in Kombination zueinander stehen: „Unsere Vorarbeiten hatten uns gezeigt, daß jede intelligente Behandlung des Organisationsproblems wenigstens sieben Variablen einbeziehen und als voneinander abhängig betrachten muß: die Struktur, die Strategie, die Menschen, den Führungsstil, die Systeme und Verfahren, die Leitmotive und das Wertsystem (d. h. die Firmenkultur) sowie die vorhandenen oder angestrebten Stärken oder Spezialkenntnisse des Unternehmens.“245 

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Abb. 5: Das McKinsey-7S-Modell (entnommen aus Peters/Waterman, Spitzenleistungen, S.32.)

Diese sieben Komponenten wurden genauer abgegrenzt und es wurde das sogenannte McKinsey-7S-Modell – letztlich aus Komponenten, die bewusst mit „S“ beginnen – entwickelt.246 

Die Anwendung des Modells bei Organisationsproblemen fand regen Anklang.247

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Nach allem stellt die Kultur einen bedeutenden Bestandteil eines Unternehmens dar, welcher seinen Gesamtzustand positiv oder negativ beeinflusst. Der Zeitpunkt der Entstehung des Modells lässt darauf schließen, dass die Bedeutung unternehmenskultureller Aspekte durchaus vor längerer Zeit erkannt wurde.

Das Modell findet besonders in der Praxis, etwa zur Erfassung der Ist-Kultur oder im Zuge strategischer Ausrichtungen, besondere Anwendung.

c) Spezifische Elemente der Unternehmenskultur

Unabhängig von der Frage, ob Unternehmenskultur eine Variable in einem Unternehmen darstellt oder als Summe diverser Elemente verstanden werden muss, unabhängig auch von den oben dargestellten Modellen und den darin verwendeten Begriffen lässt sich – sozusagen übergreifend – eine relativ große Anzahl sehr unterschiedlicher Elemente der Unternehmenskultur finden. Gewichtung und Betonung mögen Unterschiede aufweisen, es lassen sich aber gleichwohl spezifische Elemente auflisten.

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Für die Untersuchung unternehmenskultureller Besonderheiten werden an dieser Stelle die gängigsten und auch teilweise in der Forschung empirisch ermittelten Elemente der Unternehmenskultur (das heißt also auch die Elemente, die allgemein in Unternehmenskulturanalysen erforscht werden) zunächst vor Augen geführt, um sodann eine Abgrenzung zur Erforschung nationaler unternehmenskultureller Besonderheiten vornehmen zu können.

Der Managementtrainer und frühere Personalleiter Wever bezeichnet die Elemente gar als Symptome und verweist dabei auch auf die Schwierigkeit der Analyse: „Es gibt viele Symptome, an denen man eine Unternehmenskultur erkennen kann. Dem Insider sind sie meist so vertraut, daß er sie oft überhaupt nicht mehr wahrnimmt. Dem Außenstehenden dagegen springen sie sofort ins Auge.“248

Wever nennt als Symptome u.a. „Kommunikationsformen“, „Konfliktverhalten“, „Formen der Zusammenarbeit“ (Bewältigung im Team oder als Individuum), „Unternehmensgrundsätze“ oder aber auch „Titel“ und „Hierarchie“.249 Schon etwas spezieller fokussiert, nennt er als zu untersuchende Symptome etwa die „Gerüchteküche“, „Fehler als Lernchance“, „Briefstil des Hauses“, „Gemeinschaftskantinen oder separate Kasinos für Leitende“.250

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Es erleichtert die Übersicht, wenn die einzelnen Elemente von Unternehmenskultur in sichtbare und nicht sichtbare unterteilt werden.

Wie bereits aufgezeigt wurde, kann eine Kultur sowohl eine materielle als auch immaterielle Seite aufweisen. Ähnliches zeigt sich bei der Beschreibung unternehmenskultureller Elemente. Es gibt sowohl sichtbare, als auch nicht direkt sichtbare Elemente.

Ähnlich interpretieren Matis/Stiefel die Definition der Elemente von Unternehmenskultur nach Sackmann: „Wenn wir nach den Elementen der Unternehmenskultur fragen, so bietet Sonja Sackmanns Konzeption einer Unterscheidung zwischen ‚Kulturkern’ und umgebendem ‚Netzwerk’ die Möglichkeit einer Zusammenschau. Unternehmenskultur setzt sich dabei sowohl aus materiellen als auch immateriellen Faktoren zusammen; dazu zählen: 1. vorherrschende Normen, Werte und Zielvorstellungen, 2. typische Verhaltensmuster der Mitarbeiter untereinander und gegenüber Kunden, 3. entwickelte Fähigkeiten und Mitarbeiterpotentiale sowie Leistungsbereitschaft und Effizienz, 4. charakteristische Organisationsstruktur, Führungsstil und Führungsmethoden, 5. das allgemeine äußere Erscheinungsbild der Firma.“251

aa) Nicht sofort sichtbare Elemente der Unternehmenskultur

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Die nicht ohne weiteres sichtbaren Elemente bilden, wie aus den bisher angestellten Überlegungen hervorgeht, die Basis oder den Kulturkern der jeweiligen Unternehmenskultur.252 Nicht direkt sichtbare Elemente können anders ausgedrückt auch als immaterielle Elemente bezeichnet werden.253 

Hierunter fallen u.a. die Werte, Grundannahmen, Normen, Einstellungen.254 Anders ausgedrückt sprechen wir vom gemeinsamen „Ideensystem“255: „Die Organisationsmitglieder verfügen über gemeinsame Grundannahmen, Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen.“256 Eine Einteilung nach evaluativer und kognitiver Ebene führt dazu, Werte und Normen auf evaluativer Ebene anzusiedeln, wogegen Überzeugungen oder Einstellungen auf kognitiver Ebene festzumachen sind.257

Im bereits dargestellten Modell von Schein wird dies ausgehend von der untersten Ebene sichtbar. Die unsichtbaren Elemente „führen gemeinsam zu dem, was als ‚Organisationskultur’ bezeichnet wird, (...).“258 

bb) Sichtbare Elemente der Unternehmenskultur

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Sichtbare Elemente zeigen sich beispielsweise im Verhalten der im Unternehmen beschäftigten Menschen auf allen hierarchischen Ebenen. Sichtbar wird das Verhalten (u.a.) im Führungsstil, bei Geschäftspraktiken, Entlohnungsmethoden, den Entscheidungsprozessen oder bei den allgemeinen Umgangsformen.259 

Ein früherer Manager in leitender Position bei McKinsey definierte Unternehmenskultur ganz lapidar: „(...) offered a more informal definition – he described the informal cultural elements of a business as ‘the way we do things around here’.“260

Unternehmenskulturelle Elemente zeigen sich jedoch auch in jeder Form von Kommunikation. An verschiedenen kommunikativen Verhaltensweisen – verbale Kommunikation, non-verbale Kommunikation, paraverbale Kommunikation oder Sprechhandlungen – können Kulturunterschiede festgemacht werden.261 

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Kulturelle Elemente zeigen sich in sprachlichen Äußerungen wie etwa Anekdoten, Geschichten, Mythen oder Slogans.262

Weiterhin werden kulturelle Besonderheiten in interaktiven Äußerungen wie Riten, Ritualen oder Zeremonien sichtbar.263 Auch die Strukturen im Unternehmen (Hierarchieebenen, etc.) sind Ausdruck von Kultur.264

Kulturelle Ausprägung zeigt sich weiterhin in der Formulierung von Unternehmenswerten. Es ist ein fast allgemeiner Trend geworden, bestimmte Unternehmenswerte für Mitarbeiter und Führungskräfte schriftlich zu fixieren. Häufig (aber nicht immer) stehen die Unternehmenswerte in engem Zusammenhang mit der Vision des Unternehmens.265

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Werte wie „Kundenorientierung“, „Kostenorientierung“, „Vertrauen“, „Verantwortung“ sind nur einige Beispiele.266

Auch in direkt greifbaren Elementen wie der Architektur, der Bürogestaltung, dem Design oder aber auch der Kleidung am Arbeitsplatz und Statussymbolen findet die Unternehmenskultur ganz bestimmte Ausdrucksformen.

cc) „Corporate Identity“ als indirektes Element der Unternehmenskultur

Nicht unbeachtet dürfen Komponenten bleiben, die in enger Wechselwirkung zur Unternehmenskultur stehen. Eine dieser Komponenten ist die „Corporate Identity“, die Unternehmensidentität, ein artverwandtes Konzept, welches in unmittelbarer Wechselwirkung zur Unternehmenskultur steht und gerade dadurch auch etwas über die Kultur des jeweils betrachteten Unternehmens aussagen kann:267

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„Eng verknüpft mit der Organisationskultur ist das Konzept der Unternehmensidentität (Corporate Identity). Hier gibt es zum einen eine Fülle von Definitionen, die teilweise deckungsgleich mit der Organisationskultur sind, zum anderen aber ganz spezifische CI-Inhalte vermitteln.“268

Eng gefasst beinhaltet die „Corporate Identity“ jedwede Form des Auftretens, also alles was sichtbar ist: Die Unternehmensidentität umfasst dabei sämtliche Mechanismen, mit denen das Unternehmen gegenüber seiner Umwelt auftritt.269

Dies bedeutet nicht, dass die „Corporate Identity“ ein Teil der Unternehmenskultur sein müsste. In der Tat: „Charakteristisches Merkmal der Unternehmenskultur ist ihre Orientierung nach innen: Anders als die Unternehmensidentität (Corporate Identity), die auch auf Kunden, Lieferanten oder Kreditgeber wirken soll, hat die Unternehmenskultur (Corporate Culture) primär verhaltenssteuernden Einfluß auf die Unternehmensmitglieder. Besonders bei Gebäuden, Produkten und Logos muß daher deutlich zwischen Außen- und Innenwirkung unterschieden werden.“270 

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Doch das wäre zu schematisch gedacht, da eine bewusste Außenwirkung auch Innenwirkung hat. „Corporate Identity“ ist „die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“271

Wichtig bleibt die Tatsache, dass das Unternehmen durch sein Auftreten stets eine Botschaft vermittelt.272 Gerade darin ist eine wichtige Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur zu sehen.

Sicherlich mag ein Unternehmen durch eine starke und marketingstrategische „Corporate Identity“ bestimmte Werte demonstrieren. Diese Werte müssen jedoch nicht in jedem Fall den Werten der intern gelebten Unternehmenskultur entsprechen. Darin liegt die Ursache für manchen Trugschluss.

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So besteht die Gefahr, dass über die nach außen sichtbare Identität (und bei Gleichsetzung von „Corporate Identity“ und Unternehmenskultur) rein marketingstrategische Werte nach außen als Unternehmenskultur verkauft werden, die mit der internen Realität und intern gelebten Kultur nichts zu tun haben, mit ihr also keine Einheit bilden. Fälschlich würde dann Unternehmenskultur mit „Corporate Identity“ gleichgesetzt.

Fälle der Kongruenz von „Corporate Identity“ und Unternehmenskultur sind jedoch ebenfalls vorzufinden: Präsentiert sich ein Unternehmen beispielsweise als „familienfreundlich“ gegenüber dem Kunden, so kann dieser Wert „Familienfreundlichkeit“ auch ein Wert sein, der gerade intern als Teil der Unternehmenskultur gelebt wird.

Das Firmenzeichen als Bestandteil der „Corporate Identity“ stellt ein weiteres wichtiges Beispiel für die enge Wechselwirkung beider Phänomene dar. Einerseits soll es nach außen die Identität des Unternehmens strategisch präsentieren und platzieren. Andererseits wird dieses Zeichen aber auch intern bedeutend und durch die Schaffung eines Gemeinschaftsgefühls, eines ‚Wir-Gefühls’273, ein Teil der Unternehmenskultur. Das Firmenzeichen wird zur Fahne, hinter der die Mitarbeiter herlaufen können.274 So wurde beispielsweise die Bedeutung des AEG-Zeichens betont: „Es war sehr wichtig, daß die AEG-Mitarbeiter plötzlich auf den Häusern dieses rote AEG gesehen haben. In einer Aktion haben wir innerhalb von acht Wochen alles ausgewechselt – Briefbögen, Prospekte, etc. Wir haben mit dem neuen einheitlichen Namen AEG Aktiengesellschaft die CI-Philosophie proklamiert: ‚Die AEG ist ein Ganzes.’ Mit der Formel ‚Die AEG ist ein Ganzes’ entsteht eine Art ‚Wir-Gefühl’.“275

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Der Begriff „Corporate Identity“ wird vereinzelt aber auch weiter gefasst:

„CI ist also der Oberbegriff für alle Erscheinungsformen und Aktivitäten im Zusammenhang mit Unternehmensidentität. Die Begriffe Corporate Culture, Corporate Communication, Corporate Design, Corporate Behavior stellen Unterbegriffe dar, die einzelne Aktivitäten, Wirkungen, Ergebnisse von Corporate Identity beschreiben.“276

Würde man der Auffassung folgen, dass „Corporate Identity“ alles umfassen würde (Kultur, Verhalten, Erscheinungsbild, etc.), wäre eine gebotene begriffliche Abgrenzung oder Trennung der Unternehmenskultur von der Unternehmensidentität nicht zu bewerkstelligen. Unbestreitbar bestehen Zusammenhänge und Wechselwirkungen beider Bereiche. Es ist zwar nicht immer feststellbar, in welche Richtungen die Wechselwirkung beider Bereiche abläuft, dennoch sind die Bereiche nicht gleichzusetzen: „Trotzdem ist Corporate Identity – wenn auch eine oberflächliche – eine kulturelle Komponente. Unternehmenskultur jedoch, geht über Corporate Identity hinaus. Erstere prägt das Verhalten der Mitarbeiter und unmittelbar somit auch das Erscheinungsbild, den Auftritt des Unternehmens. Darin liegt ihre Nähe zur Corporate Identity, welche über ein ganzheitliches Erscheinungsbild nach außen – gleichsam nebenbei – auch Identität und Wir-Gefühl nach innen erzeugen möchte.“277

d) Bildliche Zusammenstellung

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Eine übersichtliche und inhaltsreiche Kategorisierung genannter Elemente zeigt die untere Abbildung.

Abb. 6: Dimensionen zur Beschreibung unternehmenskultureller Phänomene (entnommen aus Lux, Durchführung, S.596)

Einerseits bilden Elemente, wie Werthaltungen, Normen, Orientierungsmuster, Einstellungen, Wissen, Fähigkeiten, Denkmuster, Bedürfnisse und Interessen die immateriellen Phänomene.278

↓95

Andererseits werden erläuterte Elemente, auch unter der Bezeichnung materieller Phänomene, in visuelle und physische Erscheinungsformen (Raumgestaltung, Betriebsgebäude, Gebäudekennzeichnung, Bekleidung, Statussymbole), in sprachliche Erscheinungsformen (Kommunikationsinhalte, Betriebsvokabular, Namen, Geschichten, Witze), prozessuale Erscheinungsformen (Kommunikationsverhalten, Entscheidungsverhalten, Innovationsverhalten, Riten, Rituale, Feiern) und in instrumentale Erscheinungsformen (Zielsysteme, Managementsysteme, Grundsätze, Unternehmenspolitik) unterteilt.279

Alternativ können unternehmenskulturelle Elemente anhand mehrerer Kreise systematisiert werden.

Abb. 7: Inhalte einer Unternehmenskultur (entnommen aus Bromann/Piwinger, Gestaltung, S.4).

↓96

Eine weitere Möglichkeit der Darstellung unternehmenskultureller Elemente zeigt Sackmann mit dem unten dargestellten Modell auf:

Interessant scheint dabei der Zeitaspekt: „Mit zunehmender Geschichte und Erfahrung beginnt sich ein immer größer und dichter werdendes Netzwerk um den Kulturkern zu spinnen. Dieses besteht aus ideellem und materiellem Kulturgut. Je näher Elemente des Kulturnetzes beim Kulturkern liegen, um so wichtiger sind sie für die Aufrechterhaltung der bestehenden Kultur.“280

Dabei werden die unsichtbaren, tief verwurzelten Elemente dem „Kulturkern“, die sichtbaren Elemente dem „Kulturnetzwerk“ zugeordnet.

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Abb. 8: Kulturkern und Kulturnetzwerk (entnommen aus Sackmann, Betrachtungen, S.148)

e) Merkmale der Unternehmenskultur

Jede Unternehmenskultur weist eine Reihe besonderer Eigenschaften (etwa im Sinne von Wirkungsvoraussetzungen) auf. Unternehmenskulturen können auch nach solchen Kriterien klassifiziert oder typologisiert werden. Da Unternehmenskultur eine bestimmte Form von Kultur ist, lassen sich konsequenterweise einige Merkmale auf das Phänomen „Unternehmenskultur“ direkt übertragen. Daher sollen an dieser Stelle einige bereits genannte Eigenschaften, die für Kultur im allgemeinen gelten, speziell in Bezug auf Unternehmenskultur aufgegriffen werden.

Allgemein weisen Kulturen von Unternehmen meist die folgenden Eigenschaften auf:281

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Unternehmenskultur entsteht nicht durch den Einfluss eines Einzelnen, sondern setzt sich immer aus den Einflüssen mehrerer Personen zusammen. Sie ist insoweit sozial und gleichzeitig multi-kausal oder umgekehrt das Ergebnis sozial-kausaler Einflüsse.

Dies wurde bereits mit der kulturellen Eigenschaft „Gruppenbezogenheit“ erläutert. Unternehmenskultur beeinflusst zwischenmenschliche Beziehungen und Verbindlichkeiten im Verhalten der Mitarbeiter zueinander; sie ist mithin verhaltenssteuernd.

Da Unternehmenskultur allgemein oder von einer Mehrheit akzeptiert wird, handeln die meisten Mitglieder eines Unternehmens bewusst oder unbewusst nach Werten und Regeln (oder auch nur nach schlechten Gewohnheiten unkoordiniert und nur auf sich selbst bezogen). Hier kommt die zuvor genannte Eigenschaft einer „routinisierten“ Kultur zum Tragen.

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Ist die Kultur stets etwas „Menschliches“, gilt dies in gleicher Weise für die Unternehmenskultur. Die Grundelemente der Unternehmenskultur entstehen durch einen historischen Prozess und werden weitergegeben, also tradiert. Ebenso sind bestimmte Elemente erlernbar. Durch die menschliche Fähigkeit, abstrakte Symbole bilden und verstehen zu können, werden Komponenten der Kultur erlernbar. Schulungen, Weiterbildungsmaßnahmen oder Betriebsfeste können einen wichtigen Beitrag leisten.

Positiv gesehen soll Unternehmenskultur anpassungsfähig sein. Ein Unternehmen muss immer in der Lage sein, den Mitarbeitern gute Problemlösungen anzubieten. Unternehmen mögen bizarre Eigenheiten aufweisen, aber wenn Problemlösungsprozesse angeboten werden, kann immer eine erfolgreiche Anpassung erfolgen.

Unternehmenskultur ist bewusst und unbewusst, d.h. „Werte und Verhaltensregeln sind sowohl in den ‚Köpfen’ als auch in den ‚Herzen’ der Mitglieder verankert.“282 

↓100

Bei alledem oder gerade deswegen ist die Kultur eines Unternehmens nicht unmissverständlich fassbar. Man mag verschiedene Methoden anwenden, um die Kultur eines Unternehmens zu ergründen oder zu beschreiben, aber nur bei Anwendung aller Methoden kann man die Kultur insgesamt abbilden.283

Unternehmenskultur ist immer ein Ergebnis und ein Prozess. Durch die Arbeit und das Leben im Unternehmen wird dessen Kultur geschaffen, ausgehend davon, dass Unternehmen kleine Gesellschaftssysteme darstellen und daher soziologischen Kriterien unterliegen.284 Dass Unternehmen „Prozesssysteme“ sind, wurde bereits erläutert. Gleiches gilt unmittelbar für die Kultur im Unternehmen.

Unternehmenskultur ist – wie oben geschildert – tradiert, erlernbar, in den Köpfen der Menschen verankert und als Ergebnis eines Prozesses aufzufassen. Dies kann dazu führen, dass Unternehmenskultur schwer veränderbar ist. Der Versuch, die Kultur zu verändern, lässt sich oft erst nach langer Zeit und ebenso nur in Verbindung mit sehr hohen Kosten realisieren.285 Mögen sich das Umfeld und die Anforderungen an das Unternehmen sehr schnell verändern, so kann die aktive Veränderung der Unternehmenskultur hingegen sehr lange dauern.286 

↓101

Doch gerade die Dynamik der Umwelt und die laufende Veränderung des Umfeldes eines Unternehmens verlangen es, die Unternehmensstrategie kontinuierlich näher zu betrachten und weiterzuentwickeln. Hinzu kommt die Annahme, dass meist nur dann ein Erfolg zu erwarten ist, wenn Strategie und Kultur zusammenpassen. Folglich ist es praktisch ein Muss, dass die Kultur eines Unternehmens ständig an jene schwankenden strategischen Anforderungen angeglichen wird.287 Die rasche Anpassung an geänderte Umstände könnte im Idealfall auch Teil einer Unternehmenskultur sein.

Weitere wichtige Eigenschaften sind die Homogenität oder Heterogenität einer Unternehmenskultur. Es wurde im vorigen Teil bereits erläutert, dass Kultur allgemein homogen oder heterogen sein kann.

Konsequenterweise weist so gut wie jede Unternehmenskultur Subkulturen auf. Gerade bei Konzernen, die sich durch das Aufkaufen anderer Unternehmen vergrößern, ist das Fehlen von Subkulturen undenkbar. Subkulturen treten auf, wenn (Unter-)Gruppen eine eigene Identifikation gebildet haben und sich anhand bestimmter Kriterien von anderen (Unter-)Gruppen unterscheiden. Auftreten kann dies bei einer bestimmten „Funktionszugehörigkeit“ (Marketing, Vertrieb, Buchhaltung, etc.), der „Firmenzugehörigkeit“, der „Zugehörigkeit zu einer professionellen Gruppe“ (Forschungsabteilung), bei „geschlechtsspezifischen Unterschieden“, „ethnischer Zugehörigkeit“, „Religionszugehörigkeit“, etc.288 Scholz spricht sogar von vertikalen, horizontalen und lokalen Subkulturen: Vertikale Subkulturen ergeben sich durch die räumliche Trennung, horizontale Subkulturen durch das Bestehen einzelner Spartenkulturen und lokale Subkulturen entstehen an den Schnittstellen zwischen vertikalen und horizontalen Subkulturen.289

↓102

Wie stark die Ausprägung und wie hoch die Anzahl von Subkulturen sind, hängt wiederum davon ab, wie sehr ein Unternehmen den Zerfall in Gruppierungen zulässt: „Je häufiger und intensiver eine Gruppe von Menschen zusammen und dabei getrennt von anderen Gruppen arbeitet, um so eher bildet sich eine Subkultur heraus.“290

Interessant ist die Überlegung, dass jedes global tätige Unternehmen eine allumfassende Kultur aufweisen kann, die weltweit in gewissem Maße sichtbar wird. Andererseits werden gerade dann viele verschiedene Subkulturen vorzufinden sein.

f) Typologisierung von Unternehmenskultur

Oft ist in der Unternehmenskulturforschung nicht nur die Kulturidentifikation als Ziel anzusetzen. Erweitert wird die Ermittlung und Beschreibung unternehmenskultureller Besonderheiten um den Versuch einer Typologisierung der jeweiligen Kultur. Mit Hilfe verschiedener Typologisierungskriterien und je nach Ausprägungsgrad können Kulturen verschiedenartig dargestellt werden.291

↓103

Nach Heinen lassen sich Unternehmenskulturen nach den drei Dimensionen „Verankerungsgrad“ (Ablehnung vs. Internalisierung: Ausmaß der Übereinstimmung von individuellen Werten und Werten des Unternehmens), „Übereinstimmungsausmaß“ (Unvereinbarkeit vs. Vereinbarkeit: Ausmaß der Übereinstimmung bei Übernahme der Normen und Werte von Unternehmensmitgliedern), und „Systemvereinbarkeit“ (Unvereinbarkeit vs. Vereinbarkeit: Ausmaß der Übereinstimmung zwischen unternehmensbezogener Kultur und Instrumenten der Unternehmens- und Mitarbeiterführung) typologisieren.292 Eine Typenbildung von Unternehmenskulturen ermöglicht zwar eine vereinfachte Darstellungsweise einer komplexen Realität293, verführt jedoch auch zu einer nicht sachgerechten Vereinfachung.

Deal und Kennedy bilden, wie bereits erläutert, anhand der Kriterien „Risikograd, dem das Unternehmen ausgesetzt ist“ und „Informationsfluss im Unternehmen“ vier verschiedene Typen von Unternehmenskultur:294 „Tough guy macho culture” (viele Individualisten im Unternehmen zu finden; hohe Risikobereitschaft und schneller Informationsfluss); „Work hard play hard culture“ (schneller Informationsfluss, geringe Risikobereitschaft); „Bet your company culture“ (hohe Risikobereitschaft, langsamer Informationsfluss); „Process culture“ (geringe Risikobereitschaft, langsamer Informationsfluss).295

Anders verbindet Ansoff bestimmte Komponenten mit unternehmerischen Handlungen. Daraus werden jeweils die Kulturtypen „stabiler Kulturtyp“ (vergangenheitsorientiert und introvertiert), „reaktiver Kulturtyp“, „antizipativer Kulturtyp“, „explorativer Kulturtyp“, oder „kreativer Kulturtyp“ abgeleitet.296

↓104

Pümpin nimmt an, dass das jeweilige Normen-, Meinungs-, und Wertegefüge von Unternehmensmitgliedern die individuelle Grundorientierung des Unternehmens determiniert. Elemente der Grundorientierung können u.a. Aspekte wie „Mitarbeiterorientierung“, „Innovationsorientierung“, „Technologieorientierung“, „Wertschätzung des Kunden“, „Resultats- und Leistungsorientierung“ oder „Kostenorientierung“ sein. Je nach Ausprägungsgrad dieser Grundorientierungen können die verschiedenen Profile der jeweiligen Unternehmen konstruiert werden.297

Die hohe Zahl an möglichen Typologisierungen ist ein weiteres Indiz für die Bandbreite der Auslegung und Interpretation von Unternehmenskultur. Die Möglichkeiten erstrecken sich über ein weites Feld.

g) Bedeutende Wirkungen und Funktionen298

Jede Unternehmenskultur – ebenso wie jede Kultur im allgemeinen – zieht eine Reihe von Wirkungen und Funktionen nach sich: „Whether weak or strong, culture has a powerful influence throughout an organization; it affects practically everything – from who gets promoted and what decisions are made, to how employees dress and what sports they play.”299

↓105

Vorausgestellt sei eine plakative und auf nur vier Funktionen heruntergebrochene Aufzählung, die Linda Smircich bringt. Sie nennt als erste die Identitätsfunktion, sodann das Bekenntnis der Mitarbeiter, an etwas Größerem als dem eigenen Ich mitzuwirken, ferner die durch Unternehmenskultur herbeigeführte Systemstabilität und schließlich ihre Funktion eines sinngebenden Instrumentes zur Beeinflussung des Verhaltens.300

Funktionen können originär und derivativ sein.301

Die originären Funktionen ergeben sich aus dem Einfluss der gemeinsam geteilten Werte und Normen auf das interne Beziehungsgefüge sowie auf die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitarbeiter.302 Es lassen sich daraus zunächst die Funktionen der Integration, der Identifikation, der Koordination und der Motivation ableiten.

↓106

Die Integrationsfunktion bewirkt, dass die Unternehmenskultur für die Mitarbeiter übergeordnete Bezüge herstellt und somit sinnstiftend wirkt. Das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter wird gestärkt und wirkt sich intern positiv auf das Betriebsklima und extern auf das Bild in der Öffentlichkeit aus.303 

Die Identifikationsfunktion trägt zur „Stärkung von Verantwortung und Gemeinschaftssinn“304 bei. Sie fördert damit sicherlich auch das „Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter. Dadurch wird gleichzeitig die Stabilität des Sozialsystems verbessert, das eine tragende Säule des Unternehmens ist.305 Durch die Identifikationsfunktion haben die Mitarbeiter ein gesteigertes Selbstverständnis und empfinden bezogen auf die Gesamtorganisation eine stärkere „Bindung (commitment) an etwas Größeres als das Selbst als ein Grundbedürfnis menschlicher Existenz“306. Dabei stärkt besonders das Festhalten an verankerten Unternehmenswerten das Identifikationsgefühl der Mitglieder des Unternehmens: „For those who hold them, shared values define the fundamental character of their organization, the attitudes that distinguishes it from all others. In this way, they create a sense of identity for those in the organization, making employees feel special.”307

Die Koordinationsfunktion bewirkt, dass klare Orientierungsmuster vermittelt und Interpretationsspielräume und Komplexität im Unternehmen verringert werden. Dies kann dazu führen, dass ein gemeinsamer unternehmenskultureller Grundkonsens die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen der Organisation von grundsätzlichen Problemen der Handlungsorientierung entlastet. Administrative Anweisungen und der Koordinationsbedarf für formale Regelungen werden verringert.308 Die Unternehmenskultur ist demzufolge ein Steuerungssystem, welches durch die Reduktion einer bestehenden Komplexität Orientierung für Handlungen schafft.309 Das Bestehen von Regeln und Standards verringert den Grad an Unsicherheit und schafft Orientierung für Organisationsmitglieder.310

↓107

Integrationsfunktion, Identifikationsfunktion und Koordinationsfunktion führen zu Teamgeist, der wiederum motivationsfördernd ist. Diese Motivationsfunktion kann andere Orientierungshilfen ersetzen sowie Unzufriedenheit und Ängste abbauen. Die bewusste Gestaltung von Unternehmenskultur kann letztlich dazu beitragen, dass die Differenz zwischen individuellen Zielen und Organisationszielen reduziert wird.311 

Wenn Mitarbeiter wissen, wofür das Unternehmen steht und welche Standards bewahrt und umgesetzt werden müssen, erfüllen sie jene umso eher:312

„They are also more likely to feel as if they are an important part of the organization. They are motivated because life in the company has meaning for them.”313

↓108

In der Tat: Arbeit ist eine wichtige Quelle der Sinnstiftung. Sie vermittelt wichtige Erlebniskategorien wie die „Strukturierung des Tagesablaufes“, die „Erweiterung des sozialen Horizonts“ sowie die „Teilnahme an kollektiven Zielsetzungen.“314 Der Zweck der Arbeit ist nicht nur die materielle Existenzsicherung.315

Abb. 9: Die Funktion einer Kultur in Organisationen (entnommen aus Berkel, Ethik, S.25)

Sackmann führt zwei weitere Funktionen auf, die im obigen Modell nicht genannt werden:316 „Komplexitätsreduktion“ und „Kontinuität“. Durch die Komplexitätsreduktion wird rasches und routinemäßiges Handeln im Alltagsgeschäft gefördert.317 Weiterhin hat Unternehmenskultur stabilitäts- und kontinuitätsgebende Funktion. Als ‚kollektives Gedächtnis’ ist die Kultur des Unternehmens „historisch eingebettet und entsprechend orientiert“318: „Sie bewahrt die wichtigsten Überzeugungen, Praktiken und Routinen des Unternehmens und gibt diese an Mitarbeiter weiter. Damit entsteht Stabilität, Kontinuität und eine gemeinsame Interpretations- und Kommunikationsbasis über Mitarbeitergenerationen hinweg, die koordiniertes Handeln ermöglichen und ohne deren Existenz Organisationen nicht arbeitsfähig wären.“319

↓109

Die derivativen Funktionen sind nicht gleichzusetzen mit Wirkungen, die von Werten, Normen und Überzeugungen ausgehen, sie sind vielmehr Effekte des durch die Kultur geschaffenen Grundkonsenses.320 

Diese Wirkungen einer starken Unternehmenskultur können folglich dazu beitragen, dass beispielsweise der Aufwand an Kontrolle verringert und die Implementierung organisationaler Pläne und Vorhaben erleichtert wird. Produktivität und Effizienz können gesteigert und Entscheidungsfindungen erleichtert werden, Mitarbeiter können sich mit ihren Aufgaben besser identifizieren und zugleich motiviert werden.321 All diese Komponenten haben wiederum eine positive Wirkung nach außen und führen dazu, ein Unternehmen zu Erfolg und Bestehen im Wettbewerb zu befähigen.322 

Es lässt sich auf Grund verschiedener Forschungsberichte empirisch belegen, dass die Unternehmenskultur den Erfolg des Unternehmens in hohem Maße beeinflussen kann.

↓110

Abb. 10: Die positiven Wirkungen einer guten Unternehmenskultur (entnommen aus Zell, Unternehmenskultur-Check, S.14.)

Die Unternehmenskultur wird ein wichtiges Segment, anhand dessen sich das Erfolgspotential konstituiert:323 „Unternehmenskultur ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Sie fließt in den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ein, (...) Unternehmenskultur ist eine Quelle der Stoßkraft, wenn sie mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmt. Die Energien der Mitarbeiter werden dann in einer positiven Zusammenarbeit und in erwünschter Richtung gebündelt und kanalisiert.“324

h) Zusammenfassung

Unternehmenskultur ist ein ambivalenter Begriff, der in aller Regel positiv besetzt ist und alle jene Umstände beschreibt, die ein Unternehmen über den rein am Gewinn orientierten Funktionsapparat erheben. In der Forschung gibt es viele verschiedene Modelle, welche die möglichen Dimensionen und Konstellationen unternehmenskultureller Elemente demonstrieren. Ebenso bestehen Ansätze, welche eine Abgrenzung von Unternehmenskultur nach sichtbaren und nicht-sichtbaren sowie nach indirekten Elementen der Unternehmenskultur unterscheiden.

↓111

In einem Unternehmen tätige Menschen empfangen und entwickeln Verhaltensweisen, die gleichsam ihren kollektiven Charakter widerspiegeln, der wiederum geprägt sein kann von inneren Werten und äußeren Einflüssen.

Bevor dies im einzelnen in Kapitel IV abgehandelt wird, soll sogleich unter III ein für diese Arbeit wichtiger Aspekt vorgestellt werden: Spricht man von Unternehmenskultur, die einer bestimmten Richtung zuneigt oder gar einen nationalen Anstrich hat wie das „Schwedische“, unterliegt man sehr rasch der Gefahr, in Vorurteile und stereotype Betrachtungsweisen abzugleiten. Dem soll durch die nachfolgenden Ausführungen vorgebeugt werden.


Fußnoten und Endnoten

63  Dormayer/Kettern, Kulturkonzepte, S.50.

64  Vgl. Mühlberg, Kultur, S.12 f.

65  Vgl. Schneider, Nationale Kultur, S.175.

66  Vgl. Dormayer/Kettern, Kulturkonzepte, S.53.

67  Vgl. Dill, Kulturmanagement, S.19-40.

68  Vgl. Heinen/Dill, Sicht, S.17.

69  Vgl. Mühlberg, Kultur, S.9 ff.

70  Ebd., S.10.

71  Vgl. Bate, Cultural Change, S.11 f.

72  Vgl. ebd.; vgl. Geertz, Dichte Beschreibung, S.41.

73  Vgl. Bate, Cultural Change, S.12.

74  Geertz, cultures, S.29.

75  Vgl. Bate, Cultural Change, S.12.

76  Geertz, Dichte Beschreibung, S.43.

77  Hansen, Kulturwissenschaft, S.14.

78  Knaurs Fremdwörterbuch, S.242.

79  Deal/Kennedy, Corporate Cultures, S.4.

80  Ferraro, cultural dimension, S.16.

81  Vgl. Bjerke/Hultman, Growth, S.110.

82  Bjerke, Leadership, S.4.

83  Vgl. Heinen/Dill, Sicht, S.17.

84  Vgl. Kluckhohn, Culture.

85  Vgl. Bjerke, Leadership, S.5.

86  Heinen/Dill, Sicht, S.17; (Anm. d. Verf.: Heinen/Dill zitieren Kluckhohn, Clyde: The Study of Culture, in: Cernes/Larswell (eds.): The policy studies, Stanford 1951, S.86 ff.)

87  Geertz, Dichte Beschreibung, S.8 f.

88  Vgl. ebd.

89  Vgl. Bjerke, Leadership, S.5.

90  Ebd.

91  Geertz, Dichte Beschreibung, S.9.

92  Ebd., S.21.

93  Vgl. Götz, Arbeitswelt, S.41.

94  Henningsen, Nachwort, S.258.

95  Schein, Leadership, S.9.

96  Bjerke/Hultman, Growth, S.110.

97  Vgl. Mattes, Gesten, S.116.

98  Vgl. ebd.

99  Ferraro, cultural dimension, S.16.

100  Vgl. Schein, Awareness, S.7.

101  Vgl. Werner, betriebliche Strukturen, S.27.

102  Vgl. ebd.

103  Vgl. ebd.

104  Vgl. Stadler, Royal Dutch, S.16.

105  Vgl. ebd.

106  Rathje, Interkultur, S.52.

107  Vgl. ebd.

108  Vgl. ebd., S.52 f.

109  Ebd., S.53.

110  Bjerke/Hultman, Growth, S.110.

111  Kluckhohn, Culture, S.25.

112  Ebd., S.25 f.

113  Bjerke/Hultman, Growth, S.110.

114  Ebd.

115  Vgl. Bjerke/Hultman, Growth, S.112.

116  Ebd.

117  Vgl. Hansen, Kulturwissenschaft, S.47.

118  Vgl. ebd.

119  Vgl. Werner, betriebliche Strukturen, S.25.

120  Jacobsen, Entwicklung, S.26.

121  Vgl. ebd.

122  Vgl. Reinhold, Soziologie-Lexikon, S.340.

123  Vgl. Jacobsen, Entwicklung, S.26 f.

124  Ebd., S.26.

125  Hansen, Kulturwissenschaft, S.267.

126  Rathje, Interkultur, S.51.

127  Malinowski, theory, S.171.

128  Vgl. Rathje, Interkultur, S.51.

129  Ebd., S.52.

130  Vgl. ebd.

131  Vgl. Regnet/Stengel, Lebenspläne, S.159.

132  Ebd.

133  Vgl. Rosenstiel, Karrieremotivation, S.48.

134  Vgl. Hofstede, Culture’s consequences, S.11.

135  Vgl. Bromann/Piwinger, Gestaltung, S.64.

136  Vgl. Picot/Dietl/Franck, Organisation, S.28.

137  Vgl. ebd.

138  Anm. d. Verf.: Die beiden Begriffe werden synonym verwendet und haben die gleiche Bedeutung: vgl. Wirtschaftslexikon, S.3052.

139  Drepper, Selbstbeobachtung, S.125.

140  Jacobsen, Entwicklung, S.24.

141  Zimmer, Cultural, S.5.

142  Vgl. Jaeger, Humankapital, S.88.

143  Ebd., S.89.

144  Vgl. Dunn, soziales System, S.15.

145  Vgl. ebd.

146  Bungarten, Sicht, S.9.

147  Vgl. Kiechl, Ethnokultur, S.109.

148  Vgl. Werner, betriebliche Strukturen, S.7 f.

149  Vgl. Schmidt, Grundlage, S.65 f.

150  Schmidt, Grundlage, S.65 f.

151  Vgl. Dunn, soziales System, S.5.

152  Vgl. ebd.

153  Ebd., S.15.

154  Vgl. Allaire/Firsirotu, Organizational Culture, S.193.

155  Vgl. Schwarz, Element, S.25.

156  Vgl. Werner, betriebliche Strukturen, S.7.

157  Vgl. ebd.

158  Vgl. ebd., S.10.

159  Ebd., S.9.

160  Vgl. Kasper, Organisationskultur, S.80.

161  Wever, Praxis, S.91.

162  Vgl. Hoffmann, Amerika und Deutschland, S.165.

163  Ebd.

164  Vgl. ebd.

165  Vgl. Dunn, soziales System, S.39.

166  Vgl. Heinen, Zielfunktion, S.17.

167  Vgl. ebd.

168  Hoffmann, Amerika und Deutschland, S.165.

169  Kahle, Entscheidungen, S.63.

170  Hoffmann, Amerika und Deutschland, S.165.

171  Heinen, Zielfunktion, S.18.

172  Dunn, soziales System, S.31 f.

173  Vgl. Heinen, Zielfunktion, S.21.

174  Vgl. ebd., S.28.

175  Vgl. Dunn, soziales System, S.62.

176  Ebd., S.32.

177  Vgl. Heinen, Zielfunktion, S.24 f.

178  Vgl. Dunn, soziales System, S.62 f.

179  Heinen, Zielfunktion, S.25.

180  Vgl. ebd., S.25 f.

181  Ebd., S.26.

182  Heinen, Zielfunktion, S.26; (Anm. d. Verf.: Heinen zitiert Boulding, K.E., The Present Position of the Theory of the Firm, S.16.)

183  Vgl. Hoffmann, Amerika und Deutschland, S.166.

184  Vgl. ebd.

185  Vgl. Hoffmann, Amerika und Deutschland, S.166.

186  Vgl. ebd.

187  Vgl. ebd., S.167.

188  Vgl. Bachinger, Einführung, S.11.

189  Drumm, Erfassung, S.130.

190  Vgl. Krulis-Randa, Einführung, S.8.

191  Vgl. ebd.

192  Heinen/Dill, Sicht, S.17.

193  Ebd., S.17 f.

194  Krulis-Randa, Einführung, S.5.

195  Ebd.

196  Vgl. Drepper, Selbstbeobachtung, S.1 f.

197  Smircich, Concepts, S.344.

198  Vgl. Sackmann, Erkennen, S.37; vgl. Staute, Ende, S.54.

199  Vgl. Poech, Analyse, S.7.

200  Sackmann, Einflußgröße, S.395.

201  Sackmann, Erfolgsfaktor, S.24.

202  Ulrich, Kulturentwicklung, S.312.

203  Vgl. Bachinger, Einführung, S.11.

204  Heinen/Dill, Sicht, S.17.

205  Ebd., S.18.

206  Vgl. Kasper, Organisationskultur, S.46.

207  Vgl. Mattes, Gesten, S.1.

208  Vgl. Krulis-Randa, Einführung, S.5.

209  Vgl. Poech, Analyse, S.31.

210  Heinen/Dill, Sicht, S.17.

211  Scholz, Trugschlüsse, S.25.

212  Vgl. ebd.

213  Vgl. ebd.

214  Simon, Modeerscheinung, S.3.

215  Vgl. Götz, Arbeitswelt, S.40.

216  Jacobsen, Entwicklung, S.60.

217  Vgl. Kaschube, Betrachtung, S.105; vgl. Smircich, Concepts, S.342 ff.

218  Vgl. Bate, Cultural Change, S.19.

219  Vgl. Kaschube, Betrachtung, S.105.

220  Vgl. Heinen, Gegenstand, S.15 f.

221  Vgl. Stafflage, Faktor, S.20.

222  Prätorius/Tiebler, Forschungsüberblick, S.61.

223  Vgl. ebd.

224  Vgl. Kaschube, Betrachtung, S.106.

225  Vgl. Stafflage, Faktor, S.24.

226  Ebd.

227  Kaschube, Betrachtung, S.107.

228  Sackmann, Möglichkeiten, S.162.

229  Vgl. Kaschube, Betrachtung, S.107.

230  Ebd.

231  Vgl. Rosenstiel, Anmerkungen, S.16.

232  Vgl. Berkel, Ethik, S.13.

233  Vgl. ebd., S.13 ff.

234  Rosenstiel, Anmerkungen, S.16.

235  Vgl. ebd.

236  Vgl. Sackmann, Erfolgsfaktor, S.26 f.

237  Vgl. Rosenstiel, Anmerkungen, S.16; vgl. Zell, Unternehmenskultur-Check, S.8.

238  Vgl. Rosenstiel, Anmerkungen, S.16.

239  Rosenstiel, Anmerkungen, S.16.

240  Vgl. Sackmann, Erfolgsfaktor, S.27.

241  Vgl. Zell, Unternehmenskultur-Check, S.8.

242  Sackmann, Erfolgsfaktor, S.24.

243  Vgl. Pascale/Athos, Japanese, S.8-11.

244  Ebd., S.202.

245  Peters/Waterman, Spitzenleistungen, S.31 f.

246  Vgl. ebd., S.32.

247  Vgl. ebd., S.33.

248  Wever, Praxis, S.45.

249  Vgl. ebd., S.45 ff.

250  Vgl. ebd.

251  Matis/Stiefel: Österreich, S.60.

252  Vgl. Bromann/Piwinger, Gestaltung, S.4 f.

253  Vgl. Lux, Durchführung, S.596 f.

254  Vgl. Scholz/Hofbauer, Organisationskultur, S.19.

255  Poech, Analyse, S.18.

256  Ebd.

257  Vgl. Drepper, Selbstbeobachtung, S.35 ff.

258  Scholz/Hofbauer, Organisationskultur, S.19.

259  Vgl. Rosenstiel, Anmerkungen, S.10; vgl. Zell, Unternehmenskultur-Check, S.10 ff.

260  Deal/Kennedy, Corporate Cultures, S.4.

261  Vgl. Knapp, Qualifikationsmerkmal, S.13-17.

262  Vgl. Drepper, Selbstbeobachtung, S.38-42.

263  Vgl. ebd., S.42 f.

264  Vgl. Zell, Unternehmenskultur-Check, S.10.

265  Anm. d. Verf.: Vision: „Um langfristig erfolgreich zu sein, benötigt ein Unternehmen eine konkrete Vision, die die Richtung für die Zukunft vorgibt. Die Vision gewährleistet die Dynamik im Unternehmen und motiviert die Mitarbeiter“, in: Meyer/Davidson, Offensives Marketing, S.140.

266  Vgl. Zell, Unternehmenskultur-Check, S.9.

267  Vgl. Scholz/Hofbauer, Organisationskultur, S.29 f.

268  Ebd., S.30.

269  Vgl. ebd.

270  Scholz, Trugschlüsse, S.29 f.

271  Birkigt/Stadler, Grundlagen, S.18.

272  Vgl. Erke, Aspekte, S.259.

273  Dürr, Unternehmenskultur ändern, S.135.

274  Vgl. ebd.

275  Ebd.

276  Keller, CI-Dilemma, S.130.

277  Köppel, Managementmethoden, S.57.

278  Vgl. Lux, Durchführung, S.596 f.

279  Vgl. ebd.

280  Sackmann, Einflußgröße, S.397.

281  Von der Magisterarbeit der Verfasserin übernommen, S.16.

282  Bachinger, Einführung, S.13.

283  Vgl. ebd.

284  Vgl. ebd.

285  Vgl. Deal/Kennedy, Corporate Cultures, S.161.

286  Vgl. ebd.

287  Vgl. Scholz/Hofbauer, Organisationskultur, S.108.

288  Vgl. Sackmann, Erkennen, S.55.

289  Vgl. Scholz, Trugschlüsse, S.34 f.

290  Sackmann, Erkennen, S.55.

291  Vgl. Berkel, Ethik, S.19.

292  Vgl. ebd.

293  Vgl. ebd.

294  Vgl. ebd., S.20; vgl. Deal/Kennedy, Corporate Cultures, S.107.

295  Vgl. Berkel, Ethik, S.20 f.

296  Vgl. ebd., S.21.

297  Vgl. ebd., S.22.

298  Von der Magisterarbeit der Verfasserin übernommen, S.17-20.

299  Deal/Kennedy, Corporate Cultures, S.4.

300  Vgl. Smircich, Concepts, S.345 f.

301  Vgl. Dill/Hügler, Ansatzpunkte, S.146.

302  Vgl. ebd., S.147.

303  Vgl. Berkel, Ethik, S.24.

304  Bromann/Piwinger, Gestaltung, S.6.

305  Vgl. Heinen, Gegenstand, S.17.

306  Ebd.

307  Deal/Kennedy, Corporate Cultures, S.23.

308  Vgl. Berkel, Ethik, S.24.

309  Vgl. Graf, Personalentwicklung, S.33.

310  Vgl. Deal/Kennedy, Corporate Cultures, S.16.

311  Vgl. Berkel, Ethik, S.24 f.

312  Vgl. Deal/Kennedy, Corporate Cultures, S.22.

313  Ebd.

314  Vgl. Köppel, Managementmethoden, S.20.

315  Vgl. ebd.

316  Vgl. Sackmann, Erfolgsfaktor, S.28 f.

317  Vgl. ebd., S.28.

318  Sackmann, Erkennen, S.39.

319  Ebd., S.39.

320  Vgl. Drepper, Selbstbeobachtung, S.69 f.

321  Vgl. ebd.

322  Vgl. Mattes, Gesten, S.130 f.

323  Vgl. Schwarz, Element, S.1 f.; vgl. Deal/Kennedy, Unternehmenserfolg, S.74 f.

324  Wollert, Führung, S.21.



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16.01.2014