VI. Fallbeispiele und Betrachtungen

↓191

1. Vorgehensweise

a) Vorüberlegungen zur Unternehmenskulturanalyse

↓192

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln theoretische Vorüberlegungen dargestellt wurden, soll als nächstes die eigentliche Untersuchung und Analyse einiger ausgewählter unternehmenskultureller Elemente erfolgen: „Eine Kulturanalyse beantwortet die Frage nach der konkreten inhaltlichen Ausgestaltung einer Unternehmenskultur. Je nach Auffassung von Unternehmenskultur können hier unterschiedliche Aspekte betont sowie Vorgehensweisen gewählt werden.“555

Eindeutige Antworten auf die Frage nach der möglichen Analyse von unternehmenskulturellen Elementen und der Betrachtung prägender Faktoren gibt es nicht. Ähnlich wie beim Definitionsversuch von Unternehmenskultur kann festgestellt werden, dass die Forschung kein „einheitliches Rezept“ für eine bestimmte Vorgehensweise anbietet: „Unfortunately, most of the writers on organizational culture use different definitions, different methods of determining what they mean by culture, and different standards for evaluating how culture affects organizations. These conceptual and methodological differences make it almost impossible to assess the various claims made.”556 

Der stark interdisziplinäre Bestand an Untersuchungen zeigt, dass bei der Untersuchung nationaler unternehmenskultureller Elemente auf sehr unterschiedliche Art und Weise vorgegangen wird.

↓193

Wie bereits oben geschildert, betrachtet Schein Unternehmenskultur als ein Konstrukt aus drei Ebenen. Er betont dabei, dass die Ebenen zwei und drei aus der untersten Ebene – der Essenz jeder Kultur – hervorgehen. Die unterste, unsichtbare Ebene, stellt demnach die eigentliche Kultur dar.557 

Aus dieser Betrachtung heraus postuliert Schein bezüglich der Analyse von Unternehmenskulturen das notwendige Erkennen der tiefliegenden Basisannahmen. Erst wenn diese Annahmen, die Essenz, verstanden worden sind, können die unternehmenskulturellen Besonderheiten erkannt und dargestellt werden.

Alles andere betrachtet Schein als ein „oberflächliches“ Streifen kultureller Elemente: „Unless we have searched for the pattern among the different underlying assumptions of a group and have attempted to identify the paradigm by which the members of a group perceive, think about, feel about, and judge situations and relationships, we cannot claim that we have described or understood the group’s culture. (…) But unless we push to this level of analysis, we should not make any statement about culture at all. Superficial statements run the risk of losing the very meaning of the concept of culture or trivializing it to a point where the concept becomes no more valuable than the concept of values and norms.”558

↓194

Als eine der Möglichkeiten zur Ermittlung der „basic assumptions“, beispielsweise im Interviewverfahren, nennt Schein die Analyse historischer Aspekte, da diese nach wie vor Hintergründe und Begründungen für auftretende Problemlösungen anbieten. Informationen über die Gründungsgeschichte, aufgetretene Probleme, Ziele, Angaben zu den Gründern, oder besondere historische Einschnitte liefern hilfreiche Aussagen über unternehmenskulturelle Besonderheiten:559

„We cannot argue that we are dealing with a cultural element until we see some repetition of response, some behaviors, values and assumptions that clearly are shared and continue to be used in new situations. So one needs to elicit enough history to begin to see the pattern.”560

Es gilt folglich, von sichtbaren Elementen auf unsichtbare Elemente zu schließen. Nicht immer jedoch, wie später aufgezeigt werden soll, ist ein direkter Rückschluss möglich.

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Weitere in der Literatur existente Analysemethoden setzen ähnlich an: „Diese grundlegenden Überzeugungen können nicht direkt erfragt oder beobachtet werden, sondern nur über Indikatoren erschlossen werden.“561

Ausgehend von der Annahme, dass die tief verwurzelten Werthaltungen und Normen (als unsichtbare Elemente) das Verhalten und Handeln der Mitarbeiter und Führungskräfte prägen562, müssen also nicht nur die unsichtbaren Elemente sondern ebenso die sichtbaren Komponenten (Äußerungen, Verhalten, etc.) betrachtet werden:563 

„Der Zugang zur Unternehmenskultur wird für den Außenstehenden aber dadurch erleichtert, daß sie sich in äußeren Symptomen artikuliert. So wie man beim einzelnen Menschen über Verhalten, Gesten, Kleidung, Art zu sprechen, etc. indirekt auf seine Persönlichkeit rückschließen kann, ist es auch möglich anhand von ‚Artefakten’ die Kultur eines Unternehmens zu analysieren.“564

↓196

Rühli erläutert eine ähnliche Vorgehensweise. Um die Ist-Kultur zu erfassen, bietet sich ein Vorgehen in zwei Schritten an.

Zunächst sollen die grundlegenden Komponenten der Unternehmenskultur erfasst werden: „Einerseits kann man die Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen direkt erfassen. Damit werden die prägenden Grundhaltungen oder ‚Basiskräfte’ der Unternehmenskultur ins Auge gefaßt.“565 Hier wird davon ausgegangen, dass durchaus bestimmte Werthaltungen oder Normen zunächst ohne Indikatoren ermittelt werden können und sollen.

Der zweite Schritt beinhaltet dann die Betrachtung einzelner Indikatoren: „(...) andererseits ist es möglich, gewissermaßen auf indirektem Wege, d.h. über einzelne Auswirkungen (Indikatoren) die Wesenszüge der Unternehmungskultur zu erkennen. Neben konkreten Einzelauswirkungen können dabei auch komplexere Phänomene wie Rituale, Symbole oder Rollenmuster ins Auge gefaßt werden.“566

↓197

Es geht folglich darum, anhand der sichtbaren Indikatoren auf unsichtbare Werthaltungen zu schließen. „Von den Einzelauswirkungen her wird hierbei versucht, auf die Kultur und die sie prägenden Werthaltungen zu schließen.“567

Danach können bestimmte tiefliegende Werte oder Normen bestätigt oder nicht bestätigt werden.

Deal und Kennedy schlagen vor, die Unternehmenskultur in einzelne Bestandteile zu zerlegen und in ihren Einzelteilen zu betrachten. Auch hier wird ein Vorgang von außen nach innen vorgeschlagen:

↓198

„The process begins at the surface and proceeds inward, toward the company’s unconscious. Almost like a psychoanalyst, the culture analyst places a company on the couch.”568 Dabei empfehlen Deal und Kennedy eine systematische Vorgehensweise nach sogenannten „basic routes“, die helfen eine Analyse vorzunehmen:569 Betrachtung der physischen Bedingungen („Study the physical setting.“), der Aussagen des Unternehmens über die eigene Kultur („Read what the company says about its culture.“). Es ist das Augenmerk auf die Begrüßung von Neulingen zu richten („Test how the company greets strangers.“), es sind Unternehmensmitglieder zu interviewen („Interview company people.“). Es muss beobachtet werden, wie die Leute ihre Zeit verbringen („Observe how people spend their time.”), die Karrierewege sind ebenso zu untersuchen („Understand career path progression of employees.”) wie die Zeitdauer, in der Personen in den jeweiligen Jobs bleiben (“How long do people stay in jobs – particularly middle – management jobs?”). Diverse Kommunikationsformen und – inhalte („Look at the content of what is being discussed or written about.”) sind zu untersuchen und einzubeziehen ebenso wie Geschichten und Anekdoten, die im Unternehmen verbreitet sind (“Pay particular attention to the anecdotes and stories that pass through the cultural network.”).

Ähnliches Vorgehen empfiehlt Helmut Kasper: „Kurz gesagt, indem man sprachliche Äußerungen, Handlungen und Kulturgüter der Unternehmung – ähnlich einem Völkerkundler bei der Feldforschung – entschlüsselt. Wenn diese drei verschiedenen Formen des Kulturausdrucks nun näher erläutert werden, muß (man) ständig gewärtig sein, daß die Unternehmenskultur nicht bloß mit dem Verstand oder einem Maßband faßbar ist, sondern man muß sie spüren, um sie zu verstehen.“570

Es geht bei der Analyse also nicht nur um die Betrachtung von Äußerungen, Handlungen und vorhandenen Kulturgütern. Auch das Gefühl des Analytikers muss in die Analyse einbezogen werden.

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In Anlehnung an Deal/Kennedy, Sackmann und Schein soll die vorliegende Untersuchung ebenfalls anhand ausgewählter und vorher abgegrenzter Indikatoren (Vgl. VI./2.) erfolgen und dabei auch die Anregungen von Kasper berücksichtigen.

b) Methode

Besonders in Anlehnung an Kap. II./3. wurden basierend auf theoretischen Grundlagen zunächst jene unternehmenskulturellen Elemente abgeleitet oder abgegrenzt, die untersucht werden sollen und anhand derer am Ende Bewertungen vorgenommen werden sollen.

Nach Festlegung der zu betrachtenden Komponenten wurden die jeweiligen Methoden gewählt: „Um zu einem umfassenden Bild der inhaltlichen Ausgestaltung einer Unternehmenskultur zu kommen, müssen Daten erhoben, analysiert und interpretiert werden.”571 Es bieten sich die folgenden Methoden oder Instrumente an, welche in Mischform eingesetzt wurden: Dokumentenanalyse (Broschüren oder Informationsmaterial über die Geschichte des Unternehmens; Geschäftsbericht; Informationsmaterial zur Strategie, Politik oder Philosophie; Organigramme; Unternehmensgrundsätze; Betriebszeitung; Werbematerial), teilnehmende Beobachtung und schließlich die qualitative Befragung/Interviews.572

aa) Qualitative Interviews

↓200

Die Durchführung qualitativer halb-strukturierter573 Interviews bot sich als sehr effektive und aussagekräftige Methode an. Qualitative Interviews lassen sich durch die folgenden Merkmale charakterisieren:574 Sie sind „mündlich-persönlich“, „nicht-standardisiert“, enthalten „offene Fragen“, sind „neutral bis weich“, sind „vermittelnde und ermittelnde Interviews“, werden meist als „Einzelbefragung“ realisiert.

Vorteilhaft an der qualitativen Methode ist also die Freiheit des Fragenden, die Dimensionen selbst festzusetzen. Da die Unternehmenskultur in vielen Bereichen nur „gespürt“ und „gefühlt“ werden kann, scheint es schwierig, sie durch quantitative Befragungen erforschen oder analysieren zu können. Statistiken oder quantitative Befragungen wurden daher nicht eingesetzt.

Durch qualitative Interviews und das damit verbundene persönliche Gespräch konnten die wesentlichen Aussagen ermittelt werden. Das ist ganz im Gleichklang mit Langen: „Festzuhalten ist, daß Unternehmenskultur die qualitativen Elemente, wie Werte und Mentalitäten, Rituale und Symbole, Kommunikationen und Benehmen, als Ausdrucksformen enthält, die sich alle einer quantitativen Erfassung entziehen, weil sie Resultat menschlichen Handelns sind.“575

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Durch die Verwendung eines Interviewleitfadens (siehe Anhang) wurden dabei bestimmte Bereiche gestützt. Die Offenheit qualitativer Forschung fördert die Entstehung ganz neuer Ideen und Dimensionen.576

Der Fokus bei der Befragung wurde auf die Führungsebene gerichtet. Es wurden dabei in den zu untersuchenden Unternehmen 22 Personen in (heute noch oder ehemals) leitenden Positionen (Midmanagement bis Topmanagement) befragt.

Um einen Perspektivenwechsel vornehmen zu können, wurden Personen in leitender Position sowohl schwedischer wie auch deutscher Herkunft befragt.

↓202

Weiterhin wurden, um eine von den befragten Unternehmen unabhängige Meinung zu erhalten, zusätzlich Personen (Schweden als auch Nicht-Schweden) außerhalb der ausgewählten Unternehmen interviewt, welche die eine oder andere Erfahrung im Hinblick auf schwedische Unternehmenskultur gemacht haben oder generell etwas zu „schwedischen“ Besonderheiten in der Unternehmenskultur äußern konnten.

Außerdem ist anzumerken, dass alle Interviews – bis auf zwei Ausnahmen – persönlich vor Ort durchgeführt wurden. Aus organisatorischen Gründen mussten zwei Interviews als Telefoninterviews (wurden dabei auch auf Tonband aufgezeichnet) geführt werden.

Die Interviews wurden bewusst in den Unternehmen – zum größten Teil am jeweiligen Hauptsitz – durchgeführt. Beim Besuch der Unternehmen konnten erste Auffälligkeiten und Besonderheiten beobachtet werden. Möglicherweise führen die Befragungen im vertrauten Umfeld zu einem erhöhten Wahrheitsgehalt. Auch wurde den Befragten vor Gesprächsbeginn die Anonymität der Aussagen zugesichert, so dass auch dadurch wahre Aussagen zustande kommen sollten. Die Interviewdauer betrug zwischen 45 und 60 Minuten. Die Gespräche wurden auf schwedisch oder deutsch geführt, auf Band aufgenommen und hinterher wortwörtlich transkribiert. Alle Interviews wurden hinterher verschlüsselt, um die Anonymität zu wahren.

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Es gibt vielfache Gründe dafür, weshalb der Schwerpunkt der Befragung sich rein auf die Führungsebene richtete. Einerseits, wie oben erläutert wurde, stellen Führungskräfte besondere Triebfedern bezüglich der Entstehung und Auslebung unternehmenskultureller Elemente dar. (Vgl. Kap. IV./1./d)/cc)).

Andererseits können jene Personen aufgrund vielseitiger Erfahrungen (mehrere der Befragten hatten bereits in sehr unterschiedlichen Bereichen und in verschiedenen Ländern/Kulturen gearbeitet) ohne Färbung eine schlüssige Abgrenzung der Bewertung „schwedischer“ Besonderheiten vornehmen.

bb) Teilnehmende Beobachtung

Nicht nur Interviews sollten mögliche Hypothesen/Annahmen widerlegen oder zu Erkenntnissen führen. Die Methode der teilnehmenden Beobachtung wurde ebenso eingesetzt.

↓204

Der Soziologe Goffee betont in einem Experteninterview die Vorgehensweise der Kulturanthropologen bei der Analyse von Unternehmenskultur. Für eine Analyse, so Goffee, sei es notwendig, kulturelle Elemente direkt zu beobachten. Eine Untersuchung müsse durch die in der Anthropologie als „participant observation“ bezeichnete Form der Beobachtung gestützt werden577 und sei durch Interviews allein nicht ausreichend belegt: „I think that is the best way to understand cultures by observing behaviour. And on the back of their observations of beahviour, they made comments about what they thougt that the underlying assumptions were and what the values were. They did not find the tribe and say: Where is the chief of the tribe, can I do an interview?”578

Wichtige Beobachtungen wurden bei den persönlichen Besuchen der Unternehmen oder durch den Umgang mit Personen aus den Unternehmen abgeleitet.

Bei zwei der untersuchten Unternehmen wurden jeweils ein vier- und ein zwölfwöchiges Praktikum absolviert. Erfahrungen aus dieser Zeit sollten ebenso miteinbezogen werden.

cc) Dokumentenanalyse

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Weiterhin wurden jeweils die Dokumente der Unternehmen näher betrachtet. Es war nicht in allen Fällen möglich, an die intern geltenden Wertfestlegungen zu gelangen, da diese als Geschäftsgeheimnisse erachtet wurden. Soweit gleichwohl der Zugang gewährt wurde, musste die Autorin sich zur Verschwiegenheit und zu einer nur abstrakten Wiedergabe verpflichten. Jene unternehmensinternen Wertfestlegungen also, die dieser Einschränkung unterlagen, werden im folgenden nicht wortwörtlich und auch nicht mit den dazugehörigen Unternehmensnamen offengelegt werden. Ergänzend wurden jene Wertfestlegungen näher betrachtet, die allgemein und öffentlich zugänglich sind (Internet, Unternehmensbroschüren).

c) Grenzen der Untersuchung

Einige der oben genannten Vorgehensweisen und Methoden bei der Kulturanalyse sind nicht ganz unproblematisch. Es gibt bei jeder Form der Unternehmenskulturanalyse einige Grenzen, derer man sich bewusst sein sollte.

Eingangs wurde ausführlich dargestellt, dass „Unternehmenskultur“ ein komplexer Begriff ist, der sich exakten Definitionen entzieht, aber doch im wesentlichen bekannt ist. Dennoch gilt: „Eine andere Frage allerdings ist es, wie man dieses Bekannte genauer bestimmen, wie man es im Einzelfall erfassen und wie man es ggf. auch handlungsbezogen anwenden kann. Darüber gehen die Meinungen bei den wissenschaftlich exakten Betrachtern sehr auseinander, (…).“579

↓206

Es gibt folglich keine festen Vorgaben zur Behandlung des Themas Unternehmenskultur. Der Freiheitsgrad der Vorgehensweise und der Abgrenzung der zu untersuchenden Elemente ist hoch.

Die Perspektive des Betrachters muss allerdings von vorne herein festgelegt werden. Die meisten Studien, die sich mit nationalen Spezifika befassen, tun dies anhand eines direkten Vergleichs zweier oder mehrerer Nationen. Die vorliegende Studie stellt zwar keinen direkten Vergleich unternehmenskultureller Besonderheiten zwischen Schweden und Deutschland dar. Es werden jedoch die Perspektiven schwedischer und deutscher Betrachter miteinbezogen. Erst durch die Gegenüberstellung verschiedener Sichtweisen (der deutschen und der schwedischen) wird es möglich sein, Aussagen darüber zu machen, was eventuell als typisch „schwedisch“ eingestuft wird.

Auch Sackmann betont im Zusammenhang mit der Untersuchung unterschiedlicher Kulturdimensionen einige Probleme. Die vollständige Analyse einer Unternehmenskultur wird unabhängig von Ausrichtung und Wahl der Methode meist kaum zu realisieren sein. Sackmann beschreibt diese Problematik treffend: „Erfahrungsgemäß kann kein einziges Modell mit zwei, drei oder auch acht Dimensionen oder Typen vollständig dem multidimensionalen Phänomen Unternehmenskultur gerecht werden.“580

↓207

Der Forscher wird als außenstehender Betrachter ohnehin niemals die Möglichkeit haben, alle ausgewählten Elemente vollständig zu entschlüsseln:

„Denn das wirkliche Erkennen einer Unternehmenskultur erfordert einerseits Insider-Kenntnisse, scheint nur von innen her möglich, nur für das ‚eigene’ Unternehmen, dessen Kultur man lange Jahre im betrieblichen Alltag miterlebt und -gelebt hat. Andererseits sind die Kulturelemente eines Unternehmens gerade dadurch gekennzeichnet, daß sie innerhalb der Organisation als selbstverständlich gelten und nicht mehr hinterfragt werden.“581

Die Entstehung oder Ableitung von Fragen zu einem bestimmten Thema resultiert aus einer bewussten Abgrenzung nach verschiedenen Bereichen.582

↓208

Weiterhin mag problematisch sein, dass Unternehmenskultur – wie im theoretischen Teil bereits erläutert – häufig „routinisiert“ ist und damit die Wahrnehmung negativ beeinflussen kann. Dies gilt besonders für langjährige Mitglieder einer Organisation: „Speziell langjährige Organisationsmitglieder sind sich der bestehenden Unternehmenskultur nicht mehr bewusst, da ihre grundlegenden kollektiven Überzeugungen zu einem festen Bestandteil ihres alltäglichen Arbeitslebens geworden sind.“583

Mit Sicherheit beeinflusst dies die Untersuchung. Bestimmte, als selbstverständlich wahrgenommene Verhaltensmuster und Denkstrukturen können nicht einfach abgefragt werden, sondern müssen zunächst ins Bewusstsein gerufen werden, um hernach mit kritischem Blick gedeutet und reflektiert werden zu können.584

Das Problem der Stereotypisierung wurde bereits im einleitenden Teil näher diskutiert. Aufgegriffen werden soll an dieser Stelle, dass der Bildung von zu untersuchenden Kulturdimensionen wie auch der Verwendung der genannten Methoden manche Betrachter eher kritisch gegenüber stehen:

↓209

„Die Arbeit mit Kulturdimensionen hat allenfalls deskriptive, nicht aber erklärende Funktion. Damit werden kulturelle Spezifika registriert, aber nicht unbedingt auch verstanden. Dies wiederum begünstigt stereotypengeleitetes Denken und Handeln.“585

Gerade bei der späteren Darstellung nationaler Spezifika in der Unternehmenskultur bietet es sich an, Tendenzen oder Auffälligkeiten aufzuzeigen. Sicherlich handelt es sich dabei um Vereinfachungen, welche eine Schnittmenge bilden: „Kulturstandards beschreiben Charakteristika auf einem abstrahierten und generalisierten Niveau. Sie beziehen sich auf die einer Nation gemeinsamen Elemente. Sie erheben aber nicht den Anspruch, Individuen zu beschreiben.“586

Es kann aus oben angestellten Überlegungen gefolgert werden, dass jede Art der Kulturanalyse eine vom Forscher selbst geschaffene Konstruktion darstellt.587 

2. Untersuchungsgegenstand

a) Untersuchungsmodell

↓210

Basierend auf oben genannten Definitionen und Modellen von Unternehmenskultur (Vgl. Kap. II./3.) wurden schließlich jene Dimensionen abgeleitet, welche anhand der ausgewählten Unternehmen näher betrachtet werden sollen und dabei Aufschluss über die Kultur geben können. Es sei betont, dass die Autorin sich dabei dem integrativen Verständnis von Unternehmenskultur anschließt und den Standpunkt vertritt, dass ein Unternehmen nicht nur Kultur hat, sondern zugleich auch Kultur ist.

Da es um die Ermittlung nationalspezifischer Elemente geht, wurden von der Autorin besonders jene Elemente gewählt, welche möglicherweise durch nationale, in dieser Fallstudie „schwedische“ Rahmenbedingungen, geprägt wurden oder mit diesen externen (nationalen) Gegebenheiten in besonderer Wechselwirkung stehen könnten. Wie bereits mehrfach erläutert wurde, so ist jede Unternehmenskultur als Teilsystem in die Nationalkultur oder das nationale Umfeld eingebettet: „Unternehmen führen kein idyllisches Dasein auf einer Insel der Seligen, sondern sind eingebettet in eine Gesamtkultur der Gesellschaft, wie vielseitig deren Facetten auch sein mögen.“588 

Nicht alle im Modell dargestellten Komponenten erheben den Anspruch, „direkte“ Elemente der Unternehmenskultur zu sein (so wie diese in der Forschung definiert werden). Einige Aspekte sollen nur als Indikatoren fungieren.

↓211

Die unten aufgeführte Übersicht beinhaltet die zu untersuchenden unternehmenskulturellen Elemente unter Berücksichtigung der zuvor dargestellten Theorien.

Tabelle 2: Dimensionen zur Beschreibung nationaltypischer unternehmenskultureller Elemente

Gründungsgeschichte

  • Meilensteine
  • Bedeutung der Gründungsgeschichte heute

Unternehmenswerte

  • Interne Werte
  • Allgemeine Unternehmenswerte
  • „Code of Conduct“

Prinzipien und Grundsätze der Arbeitsweise

  • Aufgabenerfüllung
  • Entscheidungsfindung
  • Konfliktverhalten

Führungsstil

Kommunikation

  • Sprache
  • Ausprägungsgrad an Kommunikation

Personalfragen

  • Karrieremöglichkeiten für Frauen
  • Familienfreundlichkeit
  • Vorschlagswesen

Traditionen und Bräuche

  • Events
  • Regelmäßige Veranstaltungen

Sichtbare Elemente

  • Architektur
  • Einrichtung
  • Kleidung
  • Statussymbole
  • „Corporate Identity“

Organisationsstruktur

 (Eigene Darstellung)

b) Auswahl der Komponenten

Hintergründe für die zu untersuchenden Komponenten sollen an dieser Stelle näher erläutert werden.

↓212

Es bietet sich zunächst an, die „Gründungsgeschichte“ näher anzusehen. Die „Gründungsgeschichte“ stellt einen besonderen Teilaspekt der Unternehmenskultur dar. Wie oben dargestellt, so ist Schein zufolge, die Analyse historischer Aspekte aussagekräftig, da diese nach wie vor Hintergründe und Begründungen für hervorgegangene Problemlösungen liefern.589

Wie bereits angedeutet, beeinflussen kulturelle Werte die Arbeitseinstellung in ganz erheblichem Maße dadurch, dass sich bestimmte gesellschaftlich verankerte Normen und Wertvorstellungen auf die Arbeitsweise auswirken.590 Oft werden diese Werte anhand der offiziell formulierten Unternehmenswerte jedoch meist sehr allgemeingültig (nicht nationalspezifisch) formuliert.

Weiterhin sind Prinzipien und Grundsätze der Arbeitsweise wichtige Bestandteile jeder Unternehmenskultur. Die Komponenten „Aufgabenerfüllung“, „Entscheidungsfindung“ und „Konfliktverhalten“ sollen in dieser Untersuchung besondere Berücksichtigung finden. Es gibt eindeutige kulturspezifische Unterschiede in Arbeitsstilen, Wertvorstellungen, Motivationen sowie in Strategien der Entscheidungsfindung oder des Verhandelns.591 

↓213

Eine weitere wichtige Komponente ist das „Konfliktverhalten“. Die Tatsache, dass kulturelle Sozialisation als intervenierende Variable auftritt, zeigt sich besonders in den nationalspezifischen Konfliktregelungsmechanismen, so Weitbrecht:592 Demnach sieht ein deutscher Manager möglicherweise die Organisation als Netzwerk aus Individuen, welche eigenständig Entscheidungen treffen. Ein britischer Manager sieht die Organisation eher als Netzwerk aus interpersonalen Beziehungen, wobei Veränderungen durch gegenseitiges Zusammenspiel erfolgt. Demgegenüber betrachtet ein französischer Manager die Organisation als Autoritäts-Netzwerk, welches den Markt und die Positionierung kontrolliert. Diese sehr unterschiedlichen und national bedingten Attitüden führen folglich dazu, dass sich ein jeweils anderes Modell der Konfliktregelung ergibt.593

Auch der „Führungsstil“ und die verschiedenen „Führungsmethoden“ stellen wichtige Bestandteile der Unternehmenskultur dar.594 In Anlehnung an Hofstede, welcher anhand der vier Dimensionen „Machtdistanz“, „Individualismus/Kollektivismus“, „Vermeidung von Unsicherheit“ und „Männlichkeit/Weiblichkeit“, die Dominanz nationalspezifischer kultureller Eigentümlichkeiten innerhalb eines multinationalen Unternehmens aufgezeigt hat, kann gefolgert werden, dass die Komponente „Führung“ ein „kulturbezogenes nationales Phänomen“ darstellt.595 Es gibt demnach sicherlich länderspezifische Führungsstile.

„Kommunikation“ kennzeichnet eine bestimmte Unternehmenskultur in markanter Weise.596 Im Detail können Kulturunterschiede in der Kommunikation anhand verschiedener Variablen festgemacht werden, wie beispielsweise anhand verbaler Aspekte (z.B. Wortschatz), Sprechhandlungen, Argumentations- und Textaufbauschemata, paraverbaler Kommunikation (Intonation, Lautstärke), oder auch nonverbaler Kommunikation (Mimik, Gestik, Blickkontakt).597

↓214

Kulturelle Elemente spiegeln sich in der Art und Weise, wie Mitarbeiter untereinander oder mit Vorgesetzten kommunizieren.598

Sprachliche Eigenheiten wie beispielsweise Sprachregelungen, Mythen, Geschichten, Slogans oder Witze sind wichtige Komponenten jeder Unternehmenskultur.599

Die Kultur ebenso wie landesspezifische gesellschaftliche Komponenten spiegeln sich besonders in der Sprache wider.600 

↓215

Bestimmte Prozesse oder Vorgänge im Personalwesen lassen sich direkt beobachten und reflektieren demnach auch ein Stück Kultur. Einige dieser Phänomene sollen anhand der Unternehmen betrachtet werden.

Welche Möglichkeiten für Frauen im Unternehmen bestehen oder zumindest angestrebt werden, stellt ebenso einen wichtigen Teil der Unternehmenskultur dar. Möglicherweise mag das nationale Rechtssystem bestimmte Regelungen vorgeben.

In gleicher Weise werden die im Unternehmen vorhandenen Methoden der Rücksichtnahme auf familiäre Aspekte untersucht. Damit können etwa die Möglichkeit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf gemeint sein, oder aber auch gesetzliche Aspekte wie Regelungen zum Elternurlaub. Schweden wird die bemerkenswerte Familienfreundlichkeit (im Sinne von Vereinbarkeit von Familie und Beruf) nachgesagt. Wie sieht dies jedoch in der Realität in den Unternehmen aus?

↓216

Interessant scheint die Frage nach der Bedeutung des „Vorschlagswesens“ in schwedischen Unternehmen – Ob ein Unternehmen ein betriebliches „Vorschlagswesen“ hat oder nicht, verleiht der Kultur des Unternehmens einen besonderen Charakter.

Feste „Traditionen“ und „Bräuche“ bilden weitere bedeutende Elemente der Unternehmenskultur. „Riten“, „Feiern“ und „Zeremonien“ können beispielsweise als wiederkehrende Phänomene und damit auch als Bestandteile einer Unternehmenskultur definiert werden.601

Diese Phänomene sind von besonderer Bedeutung, da bei näherem Hinsehen durchaus zugrundeliegende Wertvorstellungen entschlüsselt werden können: „Diese Manifestationen sind sichtbar und daher einfach zugänglich. Allerdings wird ihre kulturspezifische Bedeutung erst klar, wenn man die der Kultur spezifischen Interpretationsmechanismen kennt, d.h. die zugrundeliegenden grundlegenden Überzeugungen.“602 Interessant mag bei der Untersuchung nicht nur die Frage danach sein, ob die Unternehmen ähnliche „Rituale“ aufweisen. Weiterhin mag interessant sein, ob sich möglicherweise gesellschaftlich verankerte „Riten“, in diesem Falle schwedische Riten, im Unternehmen wiederfinden lassen.

↓217

„Artefakte“ oder jegliche Formen der „materiellen Äußerung“ spiegeln (wie bereits im theoretischen Teil erläutert wurde) unternehmenskulturelle Besonderheiten.603 Sie lassen sich meist direkt beobachten. Teilweise können diese weiterhin Rückschlüsse auf tiefliegende Basisannahmen und Werte zulassen.

Gibt es nationalspezifische Tendenzen, was die „Gestaltung“ und „Einrichtung“ der Büros betrifft, und wie sehen diese im Falle des Bestehens in schwedischen Unternehmen aus? Hat das Thema „Einrichtung“ in Schweden aufgrund geographischer und klimatischer Bedingungen (dunkle Winter) möglicherweise einen besonderen Stellenwert (anders als in anderen Ländern). Spiegelt sich das nationalspezifische Gefühl für „Einrichtung“ in schwedischen Unternehmen wider?

„Kleidungsvorschriften“ lassen sich im Unternehmen gut beobachten. Wie die spezifischen „Kleiderordnungen“ aussehen, mag sicherlich sehr stark von der Branche und der unternehmensspezifischen Ausrichtung abhängen („Corporate Identity“). Dennoch kann sich die Mentalität bis zu einem gewissen Grade im Umgang mit Kleidung widerspiegeln.

↓218

Ob „Statussymbole“ im Unternehmen existieren kann ebenfalls mit dem nationalen und sozialen Hintergrund zusammenhängen, da dieser den Drang vorgibt, bestimmte „Statussymbole“ anzustreben oder zu vermeiden.

Von Bedeutung ist ferner, dass Unternehmenskultur nicht nur die Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrer Einstellung und in ihrem Verhalten prägt, sondern ebenso Wirkungen auf das Erscheinungsbild des Unternehmens hat oder haben kann. Wie sich ein Unternehmen nach außen darstellt oder von externen Betrachtern gesehen wird, lässt stets auch Rückschlüsse auf kulturelle Aspekte zu. Von der Rolle der insoweit angesprochenen „Corporate Identity“ war oben schon die Rede. Die „Corporate Identity“ kann ein Indiz für Unternehmenskultur sein. „Objekte“ und „Zeichen“ (Logo, Firmenname, Markenname, etc.) spiegeln die Unternehmenskultur ebenso wider.604

Schließlich liefert auch die Betrachtung der „Organisationsstruktur“ und der „Organisationshierarchien“ interessante Hinweise auf nationale Prägung. Es wurde schon das Beispiel französischer Unternehmen erwähnt, die besonders geprägt sind von Hierarchien.605 

c) Die Unternehmen606

↓219

Die folgenden Tabellen verschaffen einen knappen, aber prägnanten Überblick über die betrachteten Unternehmen.

Unternehmen 1 

Branche/Produkte: Möbelhersteller

Hauptsitz: Leiden, Niederlande (offiziell); Älmhult (inoffiziell)

Ursprung: 1943, von Ingvar Kamprad, in Schweden gegründet

Mitarbeiter weltweit: 104.000 Mitarbeiter (2006)

Umsatz: 17,3 Milliarden EUR (2006)

Sonstige Anmerkungen: nicht börsennotiert; keine Fusionen; besitzt „Habitat“

Unternehmen 2 

Branche/Produkte: Finanzkonzern/Leading Nordic Bank

Hauptsitz: Stockholm, Schweden

Ursprung: bis ins 19. Jahrhundert zurückführende Geschichte; seit 2001 durch Zusammenführung von vier Banken: Merita Bank/Finnland, Nordbanken/Schweden, Christiania Bank/Dänemark, Kreditkasse/Norwegen

Mitarbeiter weltweit: 32.087 (Januar 2007)

Umsatz: ca. 7,4 Mrd. EUR (2006)

Anmerkungen: an der Börse in Stockholm, Kopenhagen und Helsinki gelistet

↓220

Unternehmen 3 

Branche/Produkte: Modeindustrie (Sport/Freizeit/„Outdoor“)

Hauptsitz: Stockholm, Schweden

Gründung: 1986 in Åre, Schweden

Mitarbeiter weltweit: ca.230

Umsatz: ca. 100 Mio. EURO (2006)

Anmerkungen: offiziell im Besitz des dänischen Konzerns ICCompanys

Unternehmen 4 

Branche/Produkte: Sicherheitsdienste („world leader in Security“)

Hauptsitz: Stockholm, Schweden

Gründung: 1934, ursprünglich Helsingborgs Nattvakt

Mitarbeiter weltweit: über 200.000 in mehr als 30 Ländern

Umsatz: ca. 5 Mrd. EUR (2006)

Anmerkungen: börsennotiert (Stock Exchange Stockholm); durch diverse Übernahmen und Fusionen gewachsen

Unternehmen 5 

Branche/Produkte: Hersteller von Hygiene-Produkten (Binden, Windeln, Toilettenpapier, etc.); Verpackung; Papier

Hauptsitz: Stockholm, Schweden

Gründung: 1929 in Schweden

Mitarbeiter weltweit: 51.000 in 50 Ländern

Umsatz: ca. 11 Mrd. EUR (2006)

Anmerkungen: börsennotiert; durch zahlreiche Übernahmen und Zusammenschlüsse gewachsen

↓221

Unternehmen 6 

Branche/Produkte: Hersteller von Lastwägen, Bussen und Motoren

Hauptsitz: Södertälje, Schweden

Gründung: 1891

Mitarbeiter weltweit: über 28.000

Umsatz: ca. 7,7 Mrd. EUR (2006)

Anmerkungen: börsennotiert (Stockholm und New York)

Unternehmen 7

Branche/Produkte: Globales Telekommunikations- und IT-Unternehmen (u.a. Design von Systemen; Integration von Hardware und Software für Mobiltelefone)

Hauptsitz: Malmö, Schweden

Gründung: 2001 in Schweden (durch Zusammenschlüsse verschiedener Unternehmen)

Mitarbeiter weltweit: über 1.900 in 11 Ländern

Umsatz: ca. 167 Mio. EUR (2006)

Anmerkungen: börsennotiert; durch diverse Zusammenschlüsse gewachsen

Unternehmen 8 

Branche/Produkte: Energieunternehmen

Hauptsitz: Stockholm, Schweden

Gründung: 1899 (Staatsbesitz)

Mitarbeiter: 32.308 weltweit

Umsatz: ca. 16 Mrd. EUR (2006)

Anmerkungen: durch diverse Übernahmen und Zusammenschlüsse gewachsen

d) Die Interviews

↓222

Die folgende Tabelle enthält eine Übersicht über durchgeführte Interviews mit 22 Personen aus den oben genannten Unternehmen, alle in leitenden Funktionen.

Name

Unternehmen

Funktion

Nationalität

Ort/Datum

A., S.

Unternehmen 5

Früherer Präsident eines Geschäftsbereiches

Schwedisch

Telefoninterview/

20.09.06

E., C.

Unternehmen 6

Senior Vice President Corporate Relations

Schwedisch

Stockholm/22.01.07

E., K.

Unternehmen 5

Senior Vice President Human Resources

Schwedisch

Stockholm/18.05.06

H., C.

Unternehmen 7

General Counsel

Schwedisch

Stockholm/06.12.06

H., T.

Unternehmen 5

Senior Vice President Finance

Schwedisch

Stockholm/18.05.06

H., H.

Unternehmen 4

Geschäftsführer (München)

Deutsch

München/05.07.04

H., S.

Unternehmen 7

Group Controller

Schwedisch

Stockholm/23.01.07

J., C.

Unternehmen 4

Area Manager

Schwedisch

Stockholm/16.05.06

J., H.

Unternehmen 6

Vice President Strategy, Business and Brand Development

Schwedisch

Stockholm/22.01.07

K., C.

Unternehmen 3

Marketingchefin

Schwedisch

Stockholm/24.05.04

L., F.

Unternehmen 6

Manager Industrial Control

Schwedisch

Stockholm/23.01.07

L., H.

Unternehmen 8

Vice President Corporate Strategy

Schwedisch

Stockholm/08.12.06 und 25.01.07

M., M.

Unternehmen 8

Head of Group Media Relations

Deutsch

Stockholm/07.12.06

M., H.

Unternehmen 5

Vice President Europe – Health Care

Schwedisch

München/13.07.07

N., L.

Unternehmen 2

President and Group Chief Executive Officer

Schwedisch

Stockholm/22.01.07

N., A.

Unternehmen 5

Senior Vice President and General Counsel

Schwedisch

Stockholm/19.05.06

O., J.

Unternehmen 3

Geschäftsführer

Schwedisch

Telefoninterview/ 06.08.04;

Persönliches Interview/

Stockholm/16.05.06

Q., S.

Unternehmen 1

Managing Director

Schwedisch

Hamburg/22.06.04

S., M.

Unternehmen 4

Area Manager

Schwedisch

Stockholm/21.05.04

S., M.

Unternehmen 3

Sales Manager (Verantwortungs-

Bereiche: Deutschland u. Österreich)

Deutsch

München/17.05.04

S., B.

Unternehmen 8

Vice President Financial Director

Schwedisch

Stockholm/06.12.06

W., W.

Unternehmen 1

Deutschlandchef/

Europachef

Deutsch

Wallau/28.06.04;

Helsingborg/19.04.06

Es wurden zusätzlich Interviews mit außenstehenden Personen geführt:

↓223

Name

Unternehmen

Funktion

Nationalität

Ort/Datum

B., K.

Deutsch-Schwedische Handelskammer

Hauptgeschäftsführer

Deutsch

Telefoninterview/

02.02.07

E., M.

BMW

Manager Human Resources

Schwedisch

Stockholm/07.12.06

G., J.

Deutsch-Schwedische Handelskammer

Deutschland – Beauftragter

Deutsch

Stockholm/18.05.06

G., R.

London Business School

Faculty Director for Executive Education

Britisch

London/21.04.06

K., P.

BMW

Manager Retail Partner

Schwedisch

München/30.11.06

S., H.

MAN

Chief Executive Officer

Schwedisch

München/18.01.06

S., G.

Schwedische Handelskammer

Geschäftsführer

Schwedisch

Düsseldorf/15.05.06

W., T.

BMW

BMW Financial

Services

Deutsch

München/24.11.06


Fußnoten und Endnoten

555  Sackmann, Erkennen, S.118.

556  Schein, Leadership, S.x.

557  Vgl. ebd., S.6 ff.

558  Ebd., S.111.

559  Vgl. ebd., S.119 f.

560  Ebd., S.121.

561  Sackmann, Erkennen, S.120.

562  Vgl. Rühli, methodischer Ansatz, S.189.

563  Vgl. ebd., S.190 f.

564  Matis/Stiefel, Österreich, S.103.

565  Rühli, methodischer Ansatz, S.190.

566  Ebd., S.191.

567  Ebd.

568  Deal/Kennedy, Corporate Cultures, S.129.

569  Vgl. ebd., S.129-135.

570  Kasper, Symbolisches Management, S.20.

571  Sackmann, Erkennen, S.118.

572  Vgl. Scholz/Hofbauer: Organisationskultur, S.69 ff.; vgl. Kobi/Wüthrich, verstehen, S.68 ff.

573  Anm. d. Verf.: Interviews, welche gestützt durch einen Interviewleitfaden offene Fragen enthalten, und ohne feste Reihenfolge abgefragt werden. Erstellung in Anlehnung an Mayring, Sozialforschung.

574  Vgl. Lamnek, Sozialforschung, S.346.

575  Langen, Leitbild, S.43 f.

576  Vgl. Flick, Forschung, S.14.

577  Interview Goffee, S.2.

578  Ebd.

579  Dülfer, Einführung, S.4.

580  Sackmann, Erkennen, S.141.

581  Matis/Stiefel, Österreich, S.103.

582  Vgl. Flick, Forschung, S.65.

583  Sackmann, Erkennen, S.121.

584  Vgl. ebd.

585  Bolten, Überlegungen, S.130.

586  Schroll-Machl, Deutsche, S.29.

587  Vgl. Laine-Sveiby, kulturmöten, S.11.

588  Wever, Praxis, S.91.

589  Vgl. Schein, Leadership, S.119 f.

590  Vgl. Perey, Unternehmensanthropologie, S.113 f.

591  Vgl. Beneke, Import-Export-Modell, S.75.

592  Vgl. Weitbrecht, Management, S.319.

593  Vgl. ebd.

594  Vgl. Matis/Stiefel, Österreich, S.60; vgl. Rosenstiel, Anmerkungen, S.10.

595  Vgl. Weitbrecht, Management, S.318.

596  Vgl. Wever, Praxis, S.45.

597  Vgl. Knapp, Qualifikationsmerkmal, S.13-17.

598  Vgl. Wever, Praxis, S.45.

599  Vgl. Bachinger, Einführung, S.14.

600  Vgl. Merk, Kulturelle Unterschiede, S.114.

601  Vgl. Sackmann, Erkennen, S.31 ff.

602  Ebd., S.33.

603  Vgl. Drepper, Selbstbeobachtung, S.38 ff.

604  Vgl. Bachinger, Einführung, S.15.

605  Vgl. Ammon/Knoblauch, Managementstil, S.228.

606  Alle Informationen zu den betrachteten Unternehmen wurden aus dem Internet oder aus den Interviews entnommen, siehe Literaturverzeichnis; Ausdrucke aus dem Internet sind bei der Autorin einsehbar.



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16.01.2014