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Wie zuvor erläutert, haben die geschichtlichen Hintergründe eines Unternehmens Einfluss auf die Ausprägung bestimmter unternehmenskultureller Werte.
Denn, wie dargestellt, so basiert Unternehmenskultur auf einem Übertragungseffekt, bei dem der Gründer oftmals als historische Persönlichkeit bestimmte Traditionen einleitet und in Form von Verhaltensweisen und Werten transportiert:607
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„Sofern die Anekdoten und Geschichten der Gründung nicht als traditionell und überholt abgelehnt werden, spielt die Gründungsgeschichte eine maßgebliche Rolle für die Ausprägung der Unternehmenskultur. Kennen nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter den Ursprung und die Geschichte eines Unternehmens, so kann dies eine erhebliche Wirkung auf das kulturelle Selbstverständnis haben. Wissen die Mitarbeiter auf allen Ebenen, dass die Firma beispielweise eine ,schwedische’ Geschichte hat und der Gründer ein Schwede war, so ist man eher bereit, eine ,schwedische’ Kultur zu leben oder Nationalbewusstsein zu leben oder Nationalbewusstsein zu entwickeln.“608
Allen für diese Arbeit betrachteten Unternehmen ist gemein, dass sie schwedischen Ursprungs sind. Die Gründer sind schwedischer Herkunft und auch der Gründungsort aller betrachteten Unternehmen befindet sich jeweils in Schweden. Die Behandlung eines „schwedischen“ Ursprungs wird jedoch je nach Unternehmen sehr unterschiedlich gehandhabt.
Bei einigen der Unternehmen ist die Gründungsgeschichte noch heute von Bedeutung. Sie wird aktiv an Mitarbeiter weitervermittelt und hat dazu geführt, dass bestimmte kulturelle Werte aus traditionellen Gründen seit Beginn der Entstehung bis in die heutige Zeit präsent sind.
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Bei den beiden Unternehmen - Unternehmen 1 und Unternehmen 3 - beispielsweise ist die Gründungsgeschichte bis heute extrem präsent und bildet offensichtlich die zugrundeliegende Basis einer daran anknüpfenden Kultur. Die Gründer sind jeweils noch heute in den Unternehmen präsent. Ebenfalls eines schwedischen Ursprungs bewusst sind sich die Unternehmen 5, Unternehmen 6 und Unternehmen 8. Zwar ist Unternehmen 5 durch verschiedene Fusionen und Aufkäufe gewachsen (es sind also viele Unternehmen mit einer ganz anderen Kultur hinzugekommen), jedoch ist der schwedische Ursprung durchaus präsent.
Doch nicht bei allen untersuchten Unternehmen ist der schwedische historische Ursprung noch von Bedeutung. Teilweise sind Hintergründe verwischt und damit auch „schwedische“ Werte zum Teil verloren gegangen.
Bei Unternehmen 4 beispielsweise scheint die schwedische Ursprungskultur nur mehr historische Tatsache, die aber nicht mehr Bestandteil der Gegenwart ist. Unternehmen 2 ist von der Geschichte her eher als skandinavisches Unternehmen zu definieren, welches sich aus Unternehmen der Ursprungsländer Finnland, Schweden, Dänemark und Norwegen zusammengesetzt hat.
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Bei Unternehmen 7 scheint die Geschichte geringste Bedeutung zu haben. Das Unternehmen ist neu, durch verschiedene Zusammenschlüsse entstanden. Eine traditionelle schwedische Gründungsgeschichte liegt nicht vor. Bewusst möchte das Unternehmen von Anfang an ein internationales Unternehmen sein, welches sehr unterschiedliche Menschen beschäftigt.609
Inwieweit die offiziell formulierten Unternehmenswerte tatsächlich in der Praxis umgesetzt werden und folglich grundlegende Basis der Unternehmenskultur sind, ist kaum oder gar nicht messbar.
Dennoch steht fest (wie auch schon erläutert), dass die offiziellen Wertfestschreibungen trotz allem Teil der Unternehmenskultur sind (Vgl. Kap.II./3./c)) und daher die grundsätzliche Ausrichtung vorgeben.
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Es ist nicht in allen untersuchten Fällen möglich, die offiziellen Unternehmenswerte als „schwedisch“ oder „nicht-schwedisch“ einzuordnen. Grundsätzlich führt aber die Tatsache, dass die Werte im Regelfall vom schwedischen Mutterunternehmen (oft werden diese auch von den Gründern selbst, und oft vom „Board of Directors“ abgesegnet) festgesetzt wurden, zu dem Ergebnis, dass sie ein Stück schwedischer Mentalität und national geprägter Wertschätzung transportieren.
Es ist anzumerken, dass alle betrachteten Unternehmen einen Katalog mit offiziellen Unternehmenswerten haben. Alle formulieren dabei die Werte als „Values“, als „Mission“, „Vision“ oder „Code of Conduct“. Die Intention besteht darin, die Werte weltweit anzuwenden (immer aus der Betrachtungsperspektive der Muttergesellschaft). Durch verschiedene Tools werden die Werte an die Mitarbeiter weitertransportiert. Basierend auf eigener Beobachtung und Beurteilung scheinen die Unternehmenswerte durchaus ernst genommen zu werden und deshalb wirklich von Bedeutung zu sein.
Beispielhaft soll die Verfahrensweise von Unternehmen 4 vorgestellt werden. Dieses Unternehmen hat die drei Komponenten „Ehrlichkeit“, „Wachsamkeit“ und „Hilfsbereitschaft“ als Kernwerte formuliert. Symbolhaft stehen die drei roten Punkte (zugleich die „Corporate Identity“ des Unternehmens) für diese Werte. Dies wird artikuliert und weltweit vermittelt.
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Für alle Führungskräfte gelten bei Unternehmen 4 neun wichtige Grundsätze, die das sogenannte „Unternehmen 4-Modell“ bilden. Diese Werte werden anschaulich weitergegeben. Jeder Manager erhält eine sogenannte „Toolbox“. Diese Kiste aus Holz enthält in Form von Bauklötzen und Holzfiguren diese neun Grundwerte des Unternehmens, welche die Basis des Geschäfts bilden.611 Das „Unternehmen 4-Modell“ wird seit den 80er Jahren eingesetzt und hat seitdem zu enormem Wachstum des Unternehmens beigetragen. Der Box ist eine kleine Broschüre beigelegt, in der die einzelnen Werte näher erläutert werden. Der erste Satz lautet: „Everything you need to know to build a world-leader in security.“ Dieser Satz drückt den Fokus auf die Einfachheit deutlich aus. Einfache Werte tragen zum Erfolg bei.
Von Bedeutung ist, dass die Sicherheit im Mittelpunkt steht (Fokus auf Sicherheit).
Zwei weitere wichtige Elemente sind die Markt-Matrix und die Wertekette. Um den Fokus auf Sicherheit setzen zu können, muss man den Markt erst einmal verstehen. Die Markt-Matrix ist ein Grundmodell, das seit Ende der 80er Jahre entwickelt wurde und heute eine wichtige Handlungs- und Geschäftsgrundlage darstellt. Die fünf Segmente der Matrix spiegeln den weltweiten Markt für Sicherheitsdienstleistungen, strukturiert und differenziert nach Kundengröße, Branche und Sicherheitsbedürfnis. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren kann das Unternehmen die individuellen Bedürfnisse der Kunden genau erkennen und diesen durch individuelle Konzepte, Produkte und Dienstleistungen gerecht werden.
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Weiterhin steht die flache Organisation im Vordergrund. Die Einhaltung kurzer Entscheidungswege ist ein wichtiges Ziel. Doch auch die engere Bindung an den Kunden kann nur aufkommen, wenn die Struktur einfach und flexibel bleibt.
Das Konzept der sechs Finger ist ein weiteres Instrument, das dabei helfen soll, dass das Portfolio weiter wächst. Dabei sollen folgende sechs Komponenten im Auge behalten werden: Aufträge, Umsatzportfolio, Rechnungsstellung, Deckungsbeitrag, Verwaltungskosten und Außenstände.
Auch das ständige Risikomanagement ist ein wichtiger Teil des „Unternehmen 4-Modells“.
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Die aktive und vom Unternehmen ausgehende Entwicklung des Gewerbes ist ein weiteres wichtiges Ziel, nach dem Unternehmen 4 strebt.
„Step by Step“ ist der Grundsatz, der die Strategie der Konzernentwicklung widerspiegelt. Unternehmen 4 übernimmt Firmen und baut diese über vier Stufen auf: Restrukturierung, Festigung, Expansion und Differenzierung, organisches Wachstum.
Der Mensch steht im Mittelpunkt, da er als Mitarbeiter die wichtigste Ressource darstellt. Er repräsentiert den Qualitätsgedanken, die Werte des Unternehmens und steht im Mittelpunkt aller fördernden Aktivitäten. Es fällt auf, dass die hier angesprochenen Festlegungen in englischer Sprache formuliert sind, was übrigens bei allen international ausgerichteten (untersuchten) Unternehmen nicht anders ist. Dies schafft eine gewisse Distanz zum schwedischen Ursprung, hat aber inhaltlich keine Bedeutung. Für sich genommen ist dieser Wertekatalog oder Wertecodex zwar nicht länderspezifisch oder gar ein Spiegel schwedischer Tugenden.
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Es sollen hier nicht die Wertfestlegungen den Beispielunternehmen im einzelnen zugeordnet, sondern nur solche aufgelistet werden, die unternehmensunabhängig ähnlich sind, sich wiederholen oder sogar übereinstimmen. Dazu dient die nachfolgende Tabelle.
Tabelle 3: Darstellung einiger Unternehmenswerte
Innovation, Bewegung und Internationalität |
„Das meiste ist noch nicht getan – wunderbare Zukunft.“ „Tatendrang“ „The leading Nordic bank…” „Focus, speed, performance“ „…appreciation for continuous renewal…“ „…to create a global, world class brand…“ „...to be recognized as the leading provider...“ „...Excellence – Our pursuit of excellence leads us to new levels of professionalism…” „Leading – best-in-class in selected area...“ „Global – presence in all important local markets...“ „Vigilance – Professionalism entails seeing, hearing and evaluating...“ „world leader“ „...continuously improves...“ „We intend to keep our premium position...“ „....vision is to be a leading European…company” „effectiveness” |
Soziale Werte |
„Achtung“ „It’s all about people“ (Die Menschen im Unternehmen machen den Unterschied; die Entwicklung der Menschen ist bedeutend) „One...team“ („We work together across the organisation”) „Respect – To be respectful is to be open and honest, and to behave with integrity” „Responsibility” (intern ebenso wie nach außen; Menschen im Unternehmen sollen sich weiterentwickeln) „...behaving in an ethical way both outside and inside the business…” „Respect for the individual” „Ehrlichkeit“ „Hilfsbereitschaft” (Mitarbeiter sollen sich abteilungsübergreifend unterstützen) „Accountabilty“ „Responsibilty – with respect to our...employees...“ |
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Alle betrachteten Unternehmen haben Werte formuliert, welche die Ziele Weiterentwicklung, Innovation, Fortschritt und auf dem jeweiligen Gebiet führend zu sein, sehr klar ausdrücken. Das Streben nach Internationalität und globalem Handeln wird betont. Der internationale Erfolg soll durch innovative Produkte, Fortschritt, Ideenreichtum aber auch die Einhaltung hoher Qualitätsstandards herbeigeführt werden.
Sicherlich verfolgen heute alle Unternehmen – unabhängig von der jeweiligen Nationalität – das Ziel, international oder global führend zu sein. Dies sind allgemein gültige Unternehmensziele.
Dennoch darf im Hinblick auf Schweden die Ursache des Strebens nach Internationalität (und der Implementierung einer internationalen Unternehmenskultur) auf national bedingte Beweggründe zurückgeführt werden.
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Wie zuvor genannt, so führen die geographische Lage ebenso wie die Rahmenbedingungen des Landes zu einer zwanghaften Abhängigkeit Schwedens von anderen, ebenso wie zu einer stark ausgeprägten Intention der internationalen Ausrichtung, um im Strom der Globalisierung mitschwimmen zu können.
Eine wichtige Feststellung von Maccoby stützt diese Überlegung: „Sweden is a small country with a homogeneous population brought up in the spirit of ‘lagom’ and organized activity. From an early age, Swedes are encouraged to think internationally, study other cultures, and learn foreign languages.”612 Das ist eine weitere Erklärung dafür, dass die Ziele und Werte meist in englischer Sprache formuliert sind.
Weiterhin scheinen durchaus „soziale“ Werte wie Verantwortung, Respekt gegenüber dem Individuum, Hilfsbereitschaft und Zusammenhalt in den verschiedenen Unternehmen von tragender Bedeutung zu sein. Wichtig erscheint auch, dass die persönliche Entwicklung der Menschen nicht zu kurz kommen darf. Das Wohl der Mitarbeiter wird ernst genommen. An späterer Stelle wird noch die Bedeutung von Räumlichkeiten, die dem sozialen Austausch dienen sollen, erwähnt werden.
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Mit Sicherheit sind bereits genannte, in Schweden verankerte kulturelle Werte wie Individualismus, Teamorientierung, Unabhängigkeit oder etwa der „Volksheimgedanke“ zum Teil wichtige Grundlagen für eine solche Orientierung schwedischer Unternehmen.
Wie zuvor geschildert wurde, wird in Schweden kaum oder wenig Wert auf Formen gelegt. Die Schweden tendieren auch im Arbeitsleben dazu, sehr informell zu agieren.613 Dies ist im Unternehmensalltag ganz deutlich zu spüren. In den untersuchten Unternehmen prägt ein formloser und ungezwungener Umgang miteinander alle internen Aktivitäten.614 Ungezwungene Relationen und ein entspannter Umgang miteinander sind wichtige Ausprägungsformen im Unternehmensalltag.615 Dies ist nicht zuletzt auf das Anredeverhalten zurückzuführen. Einheitlich bei den Untersuchungen wurde ermittelt, dass man einander duzt.616 Man kann jeden im Unternehmen ohne Probleme kontaktieren und Fragen oder Probleme direkt äußern.617 Dabei werden keine Titel verwendet, und Hierarchieebenen sind nicht zu spüren.
Diese Feststellung kann nicht zuletzt auf die persönlichen Interviews wie auch auf eigene Beobachtung gestützt werden. Es war möglich, die jeweiligen Personen ohne Probleme direkt zu kontaktieren. Auch der Umgang miteinander war sehr formlos und unkompliziert.
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Ab wann der Grad an Verantwortung hoch ist, wird sicherlich nicht nur von Nation zu Nation, sondern auch von Person zu Person unterschiedlich eingestuft. Alle Befragten tendierten jedoch dazu, ihre Verantwortung bei der Erfüllung von Aufgaben als hoch zu bewerten.618 Manchmal wird den einzelnen Personen schon fast zu viel Verantwortung zugeteilt, so die Einstellung eines Befragten.619 Dabei fällt weiterhin auf, dass nicht immer genau vorgegeben wird, was genau zu tun ist.620 Mitarbeiter bekommen nicht nur sehr schnell viel Verantwortung, es wird ebenso extrem viel Vertrauen in Mitarbeiter investiert.621
Basierend auf der Übertragung von viel Vertrauen und Verantwortung, sind die Mitarbeiter und Führungskräfte sehr frei und flexibel in der Durchführung von Aufgaben. Das Ziel ist entscheidend, nicht der Weg. Das gegenüber den Mitarbeitern ausgeprägte Vertrauen und das ausgeprägte Verantwortungsbewusstsein fördern sicherlich auch, dass viel Bürokratie verhindert wird und weniger Regeln notwendig sind.622 Diese Besonderheiten fördern wiederum die Flexibilität in der Arbeitsweise in vielerlei Hinsicht.
Man leistet nicht seine Arbeitsstunden ab, sondern arbeitet auf ein Resultat hin. Wie dieses Resultat erreicht wird, bleibt jedem selbst überlassen. Man duldet und fördert freies und selbständiges Vorgehen.623
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Diese Flexibilität beinhaltet auch die Bereitschaft, über den eigentlichen Aufgabenbereich hinauszugehen und Aufgaben zu erledigen, die nicht zum eigentlichen Job („jobdescription“) gehören. Man beginnt nicht da, wo die zugewiesene Verantwortung anfängt und hört auch nicht dort auf, wo sie offiziell endet.624 Diese Flexibilität der Aufgabenerfüllung ist in allen betrachteten Unternehmen durchaus zu spüren.
Seitens des Arbeitgebers wird durchaus geduldet, dass man auch von zu Hause aus arbeiten kann.625 Dies ist in keiner Weise unüblich. Solange am Ende ein bestimmtes Resultat erzielt wird, haben die Mitarbeiter sehr viele Freiheiten in der Aufgabenerfüllung.626
Weiterhin ist bemerkenswert, dass die Unternehmen, was die zeitliche Besetzung von Stellen angeht, sehr flexibel sind. Sogenannte Flex-Arbeitszeiten sind durchaus möglich.627 Es mag sein, dass ein Mitarbeiter nur 75% arbeitet628 oder dass sich zwei Personen eine Stelle teilen.629
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Sicherlich fördert dies wiederum die Flexibilität in der Erfüllung von Aufgaben. Mitarbeiter arbeiten dadurch automatisch stark übergreifend und nicht nur im eigenen Bereich.630
Wie zuvor aufgezeigt wurde, gibt es in der Gesellschaft vielfältige Regelungen und Gesetze in Schweden, welche die Flexibilität in der Arbeitsweise sowohl auf Arbeitgeber-, wie auch auf Arbeitnehmerseite fördern. Dies ist mitunter ein wichtiger Grund dafür, dass die Freiheiten im Unternehmen, die Flexibilität, hoch sind.
Interessant und zugleich auffällig war es, dass einige der Befragten – ohne eine explizite Aufforderung der Interviewerin – auf das Thema „Fehler in der Aufgabenerfüllung“ zu sprechen kamen. Als Tendenz zeigte sich allgemein die Meinung, dass Fehler nicht nur erlaubt seien, sondern ebenso wichtig seien, um Dinge verändern zu können.631 Ebenso sei es wichtig, Fehler zu machen, um sich weiterentwickeln zu können.632
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Insgesamt gehen demnach schwedische Unternehmen mit möglichen Misserfolgen oder fehlerhaftem Verhalten unkompliziert um. Die Führungsebene ist nachsichtig:
„Jag tror att svenska företagsledningar har en (...) större förmåga eller tendens skall jag säga att överse med misslyckande, alltså ‚If you are not performing than you are out’ i många många kulturer, men i svenska kulturen, ,If you are not performing than you will have another chance.’”633
Mitarbeiter werden sogar dazu motiviert, auch mal etwas falsch zu machen.634
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Eine schwedische Führungskraft berichtet, beruhend auf eigenen Arbeitserfahrungen in einem deutschen Konzern, dass hier besonders die extreme Angst deutscher Mitarbeiter vor Fehlern auffällt: „(...), jag tror att det är mycket mer rädsla för fel, jag har aldrig hört så mycket ordet ‚fel’ har jag aldrig hört så mycket i Sverige som här, ‚Fehler, ich habe keinen Fehler gemacht’, hör man folk säga (...).“635
Sicherlich werden diesbezüglich jedoch auch in schwedischen Unternehmen Grenzen gezogen. Es wird nicht unbedingt toleriert, mehrmals den gleichen Fehler zu machen.636
Es spricht alles dafür, dass die erhöhte Toleranz gegenüber Fehlern mit der parallel in der schwedischen Gesellschaft gelebten Toleranz zusammenhängt. Werte wie „Individualismus“ und „Unabhängigkeit“ (Vgl. Kap.V./4./a)) sind in ihrer Einflussnahme sicherlich von Bedeutung.
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Das Vorhandensein einer stark ausgeprägten Konsensusorientierung (oder anders ausgedrückt: Konfliktscheu) innerhalb des Unternehmens ist ebenfalls ein feststellbarer Grundtenor bei fast allen Befragungen. Einige der Befragten charakterisieren die Schweden ausdrücklich als konfliktscheu.637 Grundtendenz ist, in den unterschiedlichsten Bereichen Übereinstimmung zu finden: „Svenskar är mera intresserade i samförstånd och konsensus (...).“638
Unterschiedliche Ausdrucksformen unterstreichen diese Konfliktscheu oder ausgeprägte Konsensusorientierung.
Zunächst wird von den Menschen im Unternehmen erwartet, Hintergründe für bestimmte Aufträge und „Befehle“ genau verstehen zu können:639 „Jag gör saker om jag blir tillsagd men förstår varför.“640 Es wird viel geredet und diskutiert, bevor direkte Anweisungen erteilt werden und wirklich alle verstanden haben, was getan werden soll und damit auch einverstanden sind. Dies beugt sicherlich einem konkreten Konflikt vor.
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Weiterhin werden aufgrund der Angst vor Reibungen bestimmte „Befehle“ oft nicht direkt erteilt oder bestimmt. Es wird oft nicht strikt delegiert, wer was zu tun hat. Dies führt wiederum dazu, dass Dinge oft verschwommen erscheinen und unklar bleiben.641
Im Falle eines Konfliktes wird extrem viel geredet und diskutiert, um durch den Dialog zu einer Lösung zu gelangen.642
In punkto Kritik ist man eher vorsichtig. Oft werden Kritikpunkte, wenn überhaupt, weder direkt noch sehr schnell ausgesprochen.643
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Sicherlich gibt es auch in schwedischen Unternehmen Konflikte. Aber man ist in Schweden bezüglich der Austragung eines Konfliktes speziell. So tendiert man dazu, sich im Falle einer Auseinandersetzung nicht anzuschreien oder sehr hart zu werden. Es ist üblich, eher sanft miteinander umzugehen, ein verbales Ausbrechen ist den Schweden eher fremd.644
Doch nicht alle der Befragten sehen die Schweden als „konfliktscheu“ an.645 Es wird oft der Versuch unternommen, bestimmte Probleme so schnell wie möglich zu lösen.646
Ist ein Konflikt unvermeidlich, können – wie ein Befragter erklärte, der nicht selbst Schwede war – auch die schwedischen Mitarbeiter oder Kollegen durchaus auch in aller Deutlichkeit die Meinung sagen. Dennoch ist der Umgangston und die Art und Weise der Austragung dabei eher sanft. Man wird nie persönlich und es wird darauf geachtet, dass man mit „erhobenem Haupte“ aus dem Konflikt herausgeht, so einer der Befragten.647
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Eine weitere interessante Feststellung teilte einer der Befragten mit. Er informierte darüber, dass sich das zugehörige Beispielunternehmen kaum oder nahezu niemals im Rechtsstreit mit anderen Unternehmen befand.648 Mag sein, dass diese nach außen gelebte Friedfertigkeit ein weiteres Indiz dafür ist, dass Konflikte eher ungern ausgetragen werden.
Dass die Schweden als konsensusorientiert charakterisiert werden (und dies bis zu einem gewissen Grade auch sind), ist längst keine neue Erkenntnis. Nahezu jeder Wissenschaftler, der sich mit schwedischen Besonderheiten bezogen auf das Verhalten auseinandersetzt, gelangt zu dieser Erkenntnis. Es wurde ebenso bereits zuvor erwähnt, dass „Konsensus“ ein wichtiger kultureller Wert in Schweden ist. Es überrascht nicht, dass dieses Phänomen als wichtiger Grundsatz der Unternehmenskultur einiger schwedischer Unternehmen zu finden war.
Die stark ausgeprägte Konsensusorientierung/Konsensuskultur hängt sehr eng mit der „Entscheidungsfindung“ zusammen. Um sicher zu stellen, dass am Ende einer Entscheidung ein allgemeiner Konsens besteht, wird der Versuch unternommen, möglichst viele Mitarbeiter in den Beschlussfassungsprozess miteinzubeziehen. Ist die direkte Einbeziehung aller nicht möglich, so versucht man zumindest, die breite Masse zu überzeugen649 oder wenigstens über bestimmte Vorhaben zu informieren (und verstehen zu lassen, warum eine bestimmte Entscheidung getroffen wurde)650. Ziel ist dabei auch, eine bestimmte Idee oder Entscheidung allgemein im Unternehmen zu verankern. Das Wort „förankring“ ist die Bezeichnung für das „Verankern“ einer Idee, Entscheidung oder eines Beschlusses. Der Verankerungsprozess ist ein sehr wichtiger Prozess im schwedischen Unternehmen.651 Durch ihn soll gewährleistet werden, dass Beschlüsse bejaht und umgesetzt und nicht sabotiert werden.
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Man versucht, möglichst demokratisch zu entscheiden. Mitarbeiter und Führungskräfte setzen sich zusammen und versuchen, wirklich gemeinsam unter Beteiligung aller, zu einer Zielfindung zu gelangen.652
Auch wenn am Ende nicht alle Meinungen in eine Entscheidung einbezogen werden, so gilt dennoch der sehr wichtige Grundsatz, als Mitarbeiter „gesehen“ oder „gehört“ zu werden, „(...) en tradition av att man, alla skall få synas o höras (...)“653
Die Integration kann auch eine besondere Taktik sein, wenn man bestimmte Entscheidungen nicht allein treffen möchte.654 Dies deutet übrigens auch auf die verstärkte Konsensusorientierung oder Konfliktscheu hin.
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Die erfolgreiche Implementierung oder Verankerung von Ideen erfordert ein hohes Maß an Austausch und Dialog (vergleiche dazu auch Kap.VII./1./e)). Es besteht allgemein die Ansicht, dass man sich durch Reden und Diskussion einer bestimmten Lösung annähert.655
Oft werden Entscheidungen noch mal überdacht, und man trifft sich wieder. Einer der Befragten betont in diesem Zusammenhang den Unterschied zwischen deutschen und schwedischen Kollegen: „Meine persönliche Erfahrung ist, dass wir – um Stereotypen zu nehmen- wir Deutschen tendieren dazu, haben eine Stärke darin, strukturiert zu sein, recht konsequent. Wir können es seltener aushalten, dass wir eine Entscheidung auch mal prozessieren.“656 Deutsche neigen eher verstärkt zu raschen (und damit u.U. voreiligen) Entscheidungen mit hohem Qualitätsanspruch.
Die „schwedische“ Entscheidungsfindung ist sehr „soft“ und langwierig. Man versucht, einfache Lösungen zu finden, auch wenn es dauert, bis man zu einem Ergebnis kommt.657
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Zeitaufwändige Dialoge führen dazu, dass es zur eigentlichen Beschlussfassung ein langer Weg ist. Der gesamte Prozess der Entscheidungsfindung kann also bedingt durch den ausgeprägten Austausch und dem Gedanken des auf Konsensus basierenden Heranwachsens von Ideen sehr lange dauern.658
Einer der Befragten bemängelt, dass oft zu viele Dialoge mit Mitarbeitern geführt werden, bevor man zu einer Entscheidung kommt.659
Das sehr langsame Herantasten an eine Entscheidung (immer wieder Meinungen einholen, immer wieder Abwägen) ist durch die ausgeprägte Konsensusorientierung zu erklären. Indem man sich durch kleine Schritte annähert, kann man möglicherweise den „großen Knall“ verhindern.660
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Darüber hinaus mag durch die Einbeziehung vieler Personen und die Verankerung661 von Ideen für die Entscheidung letztlich gut sein. Die eigentliche Implementierung wird am Ende möglicherweise schneller verwirklicht werden, wenn alle genau wissen und verstehen, worum es geht.662
Weiterhin fällt auf, dass Entscheidungen oder Beschlüsse nicht immer direkt oder klar und deutlich ausgesprochen werden.663 Werden Vorhaben nicht genau abgegrenzt, so besteht immer noch die Möglichkeit der Abweichung, ohne dass es dadurch hinterher zum Konflikt kommt.
Gerade aus Sicht der Nicht-Schweden werden Beschlüsse oder Vereinbarungen zu unklar formuliert und Ergebnisse oftmals „schwammig“ gehalten.664
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Anzumerken ist dabei jedoch, dass die Interpretation von Deutlichkeit oder Undeutlichkeit sicherlich mit dem kulturellen Hintergrund zusammenhängt. Was ein Deutscher als undeutlich empfindet, muss für den Schweden keinesfalls schwammig sein. Die Interpretation kann mit Sicherheit, je nach Nationalität, anders aussehen. Denn die Interpretation wird, wie zuvor erläutert wurde, durch die sogenannten „mental programs“ (die ja durch den nationalen Hintergrund mitbestimmt werden) gesteuert.
Weiterhin kommt es hin und wieder auch zu „Scheinmeetings“, bei denen zwar viele Teilnehmer dabeisitzen und mit einbezogen werden, aber auf die eigentliche Ausführung im Grunde keinerlei Einfluss haben. Es wird eher „scheinbar“ so vorgegangen, dass alle miteinbezogen werden, in der Praxis die Entscheidung jedoch in der Hand eines oder mehrerer anderer Personen liegt.665 Es geschieht häufig, dass eine Führungskraft in ein Meeting gerufen wird, ohne dass sie den Zweck der Teilnahme kennt, so erläutert eine befragte Person in leitender Position.666 Möglicherweise wurde man nur dazugerufen, um einen Repräsentanten aus leitender Position mit im Gremium zu haben.667 Auch dies ist ein Resultat des ausgeprägten Strebens nach der Einbeziehung möglichst vieler Personen. In den befragten Unternehmen war es bei der Besprechung von Problemen durchaus üblich, Vertreter aus unterschiedlichen Ebenen einzubeziehen und an einem bestimmten Meeting teil haben zu lassen.668
Einer der Befragten sieht die Form der gemeinsamen Beschlussfassung auf höchster Führungsebene eigentlich als „motsägelsefullt“, „widersprüchlich“ an, denn am Ende ist doch der „verkställande direktör“669 (jedenfalls in Aktiengesellschaften) derjenige, der allein die Entscheidung trifft.670 Diese einer einzelnen Person zugewiesene Verantwortung wird als etwas typisch Schwedisches angesehen.671
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Ein anderer der Befragten vertrat jedoch die Meinung, dass nur nach außen hin eine scheinbar gemeinsame Entscheidungsfindung oder Beschlussfassung vorgespielt werde. Es wird der Eindruck vermittelt, dass alle Beteiligten einverstanden sind und dass die Entscheidung demokratisch zustande kam.672 Dies geschehe aber nur an der Oberfläche. Sei man sich etwa nicht einig, so treffe der jeweils Verantwortliche am Ende doch die Entscheidung: „Vi har ett demokrati här, när vi är överens så bestämmer alla. Men när vi inte är överens, då bestämmer jag.“673
In den meisten großen Unternehmen wird heute verstärkt in Teams gearbeitet. Teamwork kann nicht unbedingt als ein nationalspezifisches Element interpretiert werden. Dennoch lassen sich die Hintergründe für die verstärkte Teamorientierung auf jeweils national typische Beweggründe zurückführen. Wie zuvor aufgezeigt wurde, so sind das Streben nach Gemeinschaft und ein präsentes „Wir-Gefühl“ wichtige in der schwedischen Gesellschaft verankerte Grundwerte. Auch in den betrachteten (schwedischen) Unternehmen spielt das Arbeiten in Teams eine bedeutende Rolle.674 Aufgaben und Projekte werden gemeinsam durchgeführt. Trifft man allein eine Entscheidung, so trifft man diese immer aus Sicht des gesamten Teams.675 Die Teams arbeiten dabei nicht nur in Abteilungen für sich, sondern immer auch übergreifend. Je nach Projekt bildet man ein Team mit benachbarten Abteilungen oder wiederum Mitarbeitern aus anderen Teams.676 Der Geschäftsführer eines der betrachteten Unternehmen bezeichnet die Teamorientierung als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren (s)eines Unternehmens. Dabei geht es nicht darum, ein Team aus gut ausgebildeten Leuten zu bilden, sondern aus Leuten, die zusammenpassen und sich mit der Unternehmenskultur identifizieren.677
Sicherlich lässt sich die Teamorientierung in den schwedischen Unternehmen auch durch die vorher diskutierten Komponenten erklären: Verstärkte Konsensusorientierung und die Tendenz zur gemeinsamen Entscheidungsfindung und Beschlussfassung. Vielleicht führt auch der formlose Umgang in den Unternehmen dazu, dass weniger Berührungsängste bestehen und dass Mitarbeiter schneller aufeinander zugehen und somit auch eher in Teams zusammenarbeiten.678 Nicht zu vernachlässigen ist dabei die Sprache. Dadurch, dass sich alle im Unternehmen duzen (vom Fabrikarbeiter bis zum Konzernchef) werden sicherlich auch Barrieren bezüglich der Zusammenarbeit abgebaut.
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Einer der Befragten war der Meinung, dass die Arbeit im Team in Schweden enorm gefördert werde. Beispielsweise werden regelmäßig Trainings oder Ausflüge organisiert, welche den Zusammenhalt der Menschen positiv beeinflussen sollen, besonders dann, wenn sich ein bestimmtes Team im „Ungleichgewicht“ befindet. Das Wohlbefinden des Teams wird sehr ernst genommen.679
Sicherlich sind dabei die sehr häufig bewusst konstruierten offenen Räume (und offenen Türen) wichtige Indizien für die stark ausgeprägte übergreifende Zusammenarbeit und die damit verbundene ausgeprägte Teamarbeit.680
An dieser Stelle können zwangsläufig nur Intentionen angegeben werden, da die Führungskräfte ihre eigene Auffassung vom eigenen Verhalten schilderten. Es kann durchaus sein, dass Mitarbeiter das Verhalten anders wahrnehmen. Das sei an dieser Stelle zur Relativierung der Ergebnisse angemerkt.
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Einige Verhaltensweisen und verankerte Grundprinzipien haben zur Folge, dass der Führungsstil schwedischer Manager und Führungskräfte oftmals (auch in dieser Studie) als sehr „weich“ oder „soft“ – jedenfalls im Vergleich zu anderen Ländern – bewertet wird. Eine Tendenz zu einem sehr weichen und formlosen Führungsstil („He is not a boss. And in a way he is!”681) zeigt sich fast einheitlich in allen der betrachteten Unternehmen.
Die meisten schwedischen Vorgesetzten gehen sanft mit Mitarbeitern um, auch wenn sie innerlich zielgerichtet arbeiten und wissen, was sie tun.682 Besonders der etwas sanftere Umgang beispielsweise mag die Art und Weise der Führung weich erscheinen lassen. Lieber wird ein sanfter Umgangston als ein harter Befehlston bei der Delegation von Aufgaben verwendet:683 „Ja, men gör du, du kanske skall göra lite så här.“684 Auch hier spielt wieder die Sprache – und die Tatsache, dass sich alle duzen – eine wichtige Rolle und mag dazu führen, dass der Umgang sehr sanft erscheint.685 Auch der gängige informelle und unkomplizierte Umgang miteinander trägt dazu bei, dass die Relationen zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften aufgelockert werden.686
So ist es etwa nicht ungewöhnlich, wenn eine Führungskraft aus höchster Ebene beispielsweise neben einem Mitarbeiter aus einer anderen Ebene am Mittagstisch sitzt oder auch „hierarchieübergreifend“ durchaus etwas außerhalb des Unternehmens unternommen wird.687 Die Führungsrolle oder Chefposition ist nicht so stark gekennzeichnet oder abgegrenzt. Eine der befragten Personen vergleicht in diesem Zusammenhang den schwedischen mit dem finnischen Führungsstil: „(...), det finska ledarskapet är ofta ganska synligt, medan det svenska är mera osynligt och mera informellt.“688
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Das Kommunikationsbewusstsein der Führungskräfte scheint in schwedischen Unternehmen stark ausgeprägt zu sein. Einige der Befragten kamen ohne Aufforderung der Autorin auf die Bedeutung von Kommunikation im Unternehmen zu sprechen.
Die Führung ist sich der Bedeutung von Kommunikation in vielerlei Hinsicht bewusst:689 „Och sen är det vad jag rent teoretiskt tycker och också baserad pa min praktiska erfarenhet det är att (...) man skall inte underskatta kommunikationen som ledningsverktyg, alltså många företagsledningar har ju en kommunikationsavdelning som man låter sköta (...), som man låter sköta kommunikationen och där menar jag att verkställande direktören måste ta mycket mer aktiv del i kommunikation.”690
Dies beinhaltet nicht die rein technische Weitergabe von Informationen, sondern einen aktiven Dialog zwischen Führungs- und Mitarbeiterebene, so die Ansicht eines Befragten.691
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Mit den Mitarbeitern über Vorhaben ebenso wie über Probleme zu kommunizieren scheint sehr wichtig zu sein. Auch nicht-schwedische Kulturkreise fassen das Ausmaß an Kommunikation möglicherweise als extrem auf: „Det har väl tyskarna lite svårt o, bara för att dom tycker att (...), alltså svenskar, vi pratar väldigt mycket o sen så pratar vi o så pratar vi o så pratar vi o så tycker dom att (...) vi aldrig kommer fram till nånting, men jag tror det är snarare så att vi diskuterar (...).”692
Es scheint hierbei enorm wichtig zu sein, Mitarbeiter über anstehende Ziele zu informieren.693
Ferner sieht sich der Chef auch als Coach, welcher seine Mitarbeiter bei der Erfüllung von Aufgaben oder bei der Lösung von Problemstellungen unterstützt und führt.694 Wichtig ist dabei, die Mitarbeiter dazu zu motivieren, eigene Verantwortung zu übernehmen und initiativ zu arbeiten.695 Der Wert der Motivation scheint Führungskräften wichtig.696 Mitarbeiter werden auch durch die verstärkte Einbeziehung in unterschiedliche Prozesse motiviert.697
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Es hat sich auch gezeigt, dass befragte schwedische Führungskräfte sich verstärkt an vorgegebene Unternehmenswerte anpassen, diese sehr wohl ernst nehmen und folglich unter ähnlichen Bedingungen arbeiten wie ihre Mitarbeiter. Die meisten der Befragten schätzen sich als sehr „prestigelös“698 ein und leben zugleich ihren Mitarbeitern bestimmte Prinzipien vor.
Eines von vielen Beispielen ist dabei das Prinzip des „Management by walking around“.699 Gerne geht eine Führungskraft auch auf die unterste operative Ebene (auch Produktion, Fabrik).700 Dadurch wird nicht nur eine Verbindung zu unteren Ebenen hergestellt, sondern auch ein Gefühl der Gleichstellung vermittelt.
Sehr wichtig ist die in Schweden gängige Auffassung, dass der Chef nicht allwissend und auf jedem Gebiet beherrschend ist.701 Es wird viel Vertrauen in die Mitarbeiter gesetzt, da man durchaus der Meinung ist, dass jene sich in den ihnen zugeordneten Bereichen möglicherweise viel besser auskennen als der Chef selbst.702 Mögliche Folge mag sein, dass nicht immer der Chef die Entscheidungen fällt, sondern sehr wohl den Mitarbeitern aufgrund ihres Wissens die Entscheidungsfindung und eigenständige Beschlussfassung abverlangt wird: „Jo, för att om jag som chef försöker fatta alla beslut, så, jag kan ju inte lika mycket som, den som sitter med materialövervisning hela dagarna kan ju allting. Så jag tror egentligen att den personen har svaret inom sig.”703 Nicht immer mischt man sich in die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter ein, sondern lässt ein sehr selbständiges Arbeiten zu.704 Es mag also sein, dass die Erwartungshaltung einer schwedischen Führungskraft gegenüber Mitarbeitern – nationaltypisch bewertet – ganz besondere Formen aufweist. Es wird durchaus erwartet, dass Mitarbeiter sehr selbständig und eigenverantwortlich Aufgaben erfüllen, ohne vorher die direkte Anweisung erhalten zu haben.705 Einem der Befragten fiel dies besonders in der Zusammenarbeit mit einem deutschen Tochterunternehmen auf. Wenig verständlich erschien ihm hier die oft uneigenständige Aufgabenerfüllung: „Ja, men den där killen, äh, som verkar så himla begåvad, varför gör han ingenting själv? Nej, han hade inte fått order om o göra det. Så han gör det inte.”706
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Hier spiegelt sich der vorher genannte Grundsatz der „Verantwortlichkeit“, (Vgl. Kap.VII./1./c)/bb)). Ein hoher Grad an Verantwortung ist wichtig im Unternehmen.
Die Distanz zwischen Chef und Mitarbeiter ist in Schweden geringer als möglicherweise in anderen Ländern.707 Der schwedische Konzernchef eines deutschen Nutzfahrzeugherstellers bewertet die Achtung und den Respekt vor dem eigenen Chef beispielsweise in Deutschland als viel größer als in Schweden.708
Gerne wird auch von den Chefs vermittelt, dass alle gleichgestellt sind und dass zwischen Chef und Mitarbeiter eine freundschaftliche Beziehung besteht.709
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Wie weiter unten aufgezeigt werden wird (Vgl. Kap.VII./1./e)), so läuft der Informationsaustausch sehr pragmatisch und unkompliziert ab. Benötigt man eine Auskunft (und sollte diese zufällig bei der jeweiligen Führungskraft liegen), so gilt trotzdem der Grundsatz, dass man sich die Information direkt und nicht über Umwege holt.710 Dies führt natürlich automatisch dazu, dass der Abstand schrumpft.
Auch hier trägt sicherlich die Sprache dazu bei, dass die Distanz nicht allzu groß erscheint. Aber auch die in diesem Abschnitt bisher genannten Besonderheiten (sanfter Umgangston; Chef als Kommunikator, Coach und Motivator; Chef als Vorbild; Delegation von Verantwortung) begünstigen diese Nähe oder fehlende Distanz.
Die bereits diskutierte Konsensusorientierung zeigt sich auch im schwedischen Führungsverhalten.
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Die befragten schwedischen Führungskräfte scheinen sich selbst zum größten Teil auch als „konfliktscheu“ oder anders ausgedrückt als „konsensusorientiert“ einzuschätzen. Sie geben dies jedenfalls mehrfach als für schwedische Unternehmenskultur typische Komponenten an.
Die bereits erläuterte stark ausgeprägte Kommunikation der Führungskräfte mit Mitarbeitern ist möglicherweise eine Folge der verstärkten Konsensusorientierung. Durch ständigen Austausch und Kommunikation mit Mitarbeitern soll sichergestellt werden, dass man gemeinsam zu einer Lösung kommt und dass so viele Mitarbeiter wie möglich mit ausgewählten Methoden und Ideen zufrieden sind.
Lösungen werden (wie oben schon unter „Besonderheiten der Arbeitsweise“ angedeutet wurde) durch Reden herbeigeführt: „Så att alla skall känna sig nöjda o glada.“711
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Dieses möglichst reibungslose Einbeziehen aller Mitarbeiter führt natürlich oft dazu, dass Entscheidungen gerne mal vertagt werden, man diskutiert weiter und sieht dann, was passiert: „Ah, men vi väntar o ser o diskuterar lite o sen får vi se vad som händer då.“712
Es wird darauf geachtet (oder jedenfalls dem Schein nach), dass die Meinung eines Mitarbeiters durchaus erhört wird (und es wird auch danach gefragt): „(...) man uppmuntras att ha en åsikt i vårt företag. Vad tycker du?“713
Auch mag es nicht unüblich sein, dass eine schwedische Führungskraft gerade in Konfliktsituationen gerne umgeben von einer Gruppe auftritt, um unangenehme Situationen besser zu beherrschen. Eine ehemalige Führungskraft erzählt aufgrund eigener Erfahrungen, dass Kollegen in der ein oder anderen eher unangenehmen Situation (beispielsweise im Falle der Kündigung) das Problem eher in der Gruppe als allein zu lösen suchten. Die Autoritätsrolle wird gerne heruntergespielt und durch Kollektivität ersetzt: „För att (...) man försöker alltid i Sverige o tona ner auktoriteten, o ersätta den med (...) ett kollektivt agerande, (...).“714
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Nachteilig erscheint, dass die Konfliktscheu einer Person in leitender Funktion dazu führen mag, dass ein Chef oder eine Chefin automatisch als „weich“ angesehen werden:715 „(...), om man då som chef inte väljer (...) o ta konflikter, då uppfattas man ju som väldigt svag, (...)“.716
Vielleicht ist der verankerte Wert des Konsensus der Auslöser oder die Triebfeder für extremen Kommunikationsaustausch, die Einbeziehung aller (durch Meinungsäußerung und Einbringen von Ideen), die Kollektivität, einen sanften Umgang und die Vermittlung des Gefühls der Gleichstellung. Auch führt das Konsensusstreben der Führungskräfte möglicherweise dazu, dass durch die nach außen scheinbar vorhandene Gleichstellung und Übereinstimmung die Distanz zwischen Chef und Mitarbeiter verringert und die Autorität der führenden Person vermindert wird.717
Doch wie bereits oben erläutert, darf man sich von dem vermeintlich „weichen“ Stil nicht allzu sehr beirren lassen. Wichtig ist bei der Betrachtung auch die Unterscheidung zwischen Dingen, die nach außen sichtbar sind und jenen Beweggründen, die sich dahinter verbergen: „(...) så måste jag skilja på det yttre och (…) det verkliga.“718 Nach Meinung eines Befragten (welcher sich dabei auf eigene Erfahrungen durch Arbeit in vielen verschiedenen Ländern stützt) wird vieles, was auf den ersten Blick als weich erscheint, vorgespielt.719 Seiner Meinung nach sind die Befehls- und Kommunikationswege in schwedischen Unternehmen genauso konservativ und traditionell wie in anderen Ländern.720 Schweden sei in dieser Hinsicht in der praktischen Realität nicht anders, außer im Willen, nach außen eine Arbeitsweise und Entscheidungsfindung zu demonstrieren, welche demokratisch ist und auf den Grundsätzen des Konsensus baut.721
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Klar erscheint, dass Personen in Führungspositionen oben genannten Prinzipien treu bleiben und sich nach ähnlich genannten Mustern verhalten. Dennoch ist letztlich die Führungskraft diejenige Instanz, die entscheidet. Es darf nicht übersehen werden, dass schwedische Führungskräfte als solche sehr wohl bestimmend sind und ebenso wissen, was sie wollen (und ihre Ziele „knallhart“ anstreben).722
Wie stark nun tatsächlich die einzelnen Mitarbeiter in die Entscheidung integriert werden, kann nicht belegt werden. Es mag durchaus auch vorkommen, dass die jeweilige Führungskraft außerhalb eines Meetings die eigentliche Entscheidung trifft und dabei nicht wirklich alle mit einbezieht.723 Letztlich entscheidet der Chef.724 Die wirkliche Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungen geschieht teilweise nur an der Oberfläche: „(...) men det är bara på ytan. I praktiken så är det samma sak som i alla länder, nämligen att (...), när det verkligen gäller så är det chefen som bestämmer, (...).”725
Insgesamt erweist sich in allen untersuchten Unternehmen die Kommunikation im Sinne von ausgiebigem Informationsaustausch in vielerlei Hinsicht als ein zentrales und unternehmenskulturelles Phänomen, welches generell gepflegt und ernst genommen wird. Es besteht in allen Unternehmen, jedenfalls auf schwedischem Territorium, ein verstärkter Ansatz, so viel Kommunikation wie möglich zu betreiben.
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Einer der Befragten (deutscher Nationalität) berichtet auf Grund eigener Erfahrungen als Führungskraft in einem deutschen Tochterunternehmen, dass die Bewertung der Kommunikation (aus Sicht von 10.000 Mitarbeitern) in den deutschen Tochterunternehmen insgesamt sehr schlecht abschneidet.726 Seiner Meinung nach hat in schwedischen Unternehmen Kommunikation eine größere Bedeutung. Er sieht durchaus die Art der sehr offenen und ehrlichen Kommunikation als kulturelles und auch „schwedisches“ Element, das zum Teil auch im Tochterunternehmen in Deutschland Umsetzung findet, dies aber noch nicht stark genug.727
Verschiedene Kommunikationsinstrumente und -prozesse, welche bewusst ebenso wie unbewusst eingesetzt werden, beeinflussen die jeweilige Ausprägung.
Informationsaustausch ist für das Erlangen guter Ergebnisse ein Muss:
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„For Swedes, the information necessary to improving the work process is widely distributed throughout the group. It follows that without the most open lines of communication and the understanding that answers can come from anyone or anywhere, ‘shy’ Swedes are unlikely to speak up.”728
Im Zusammenhang mit der Betrachtung ausgewählter Unternehmen zeigten besonders die folgenden Komponenten markante Merkmale und damit auch nationalspezifische Besonderheiten auf.
Informationen werden einerseits verstärkt in regelmäßig stattfindenden Meetings ausgetauscht: „avdelningsmöten“ (Abteilungsmeetings), „teammöten“ (Teammeetings), „informationsmöten“ (Informationsmeetings), „ledningsmöten“ (Meetings der Führung), etc.729 Eine auffällige Dichte unterschiedlicher Meetings lässt sich anhand der geführten Interviews bestätigen.
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Der schwedische Chef eines deutschen Konzerns führte unter anderem bestimmte Kommunikationsinstrumente ein, darunter auch das Ritual regelmäßiger Meetings, welche in schwedischen Unternehmen durchaus gängig sind.730 Außerdem führte er eine sogenannte regelmäßig stattfindende „Infomesse“ ein, zu der alle im Unternehmen eingeladen und über Vorgänge und Projekte informiert werden.731 Auch wurden regelmäßige, einmal im Quartal stattfindende Meetings für Führungskräfte eingeführt.732 So etwas war in diesem deutschen und global tätigen Konzern vorher nicht üblich.
Doch nicht nur fest vereinbarte Treffen und damit verbundene Rituale sind eine Besonderheit. Auch die Einberufung spontaner oder ungeplanter Meetings ist in den untersuchten Unternehmen üblich und gängig für den regen Austausch. Meetings können oft sehr kurzfristig und ohne Vorausplanung festgelegt werden.733 Es ist normal und wird nicht als sonderbar eingestuft, wenn Personen, auch auf Führungsebene, von Mitarbeitern direkt und kurzfristig um ein Treffen gebeten werden.734
In Deutschland kommt dies vielleicht nicht immer so gut an und wird nicht so gerne gesehen, berichtet aus eigener Erfahrung eine schwedische Führungskraft.735 Auf eigenen Erlebnissen und Erfahrungen in Deutschland basierend wird gefolgert, dass im deutschen Tochterunternehmen das doch sehr schwedische Verhalten in dieser Hinsicht eher auf Unverständnis stoße. Spontan einberufene Meetings würden hier nicht so gerne gesehen.736
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Alles in allem besteht eine hohe Anzahl an Meetings. Einer der Berfagten mit deutscher Herkunft ist sogar der Meinung, dass tendenziell in Schweden öfters Meetings stattfinden als in Deutschland.737 Aus schwedischer Sicht sind sogar zu viele Meetings Teil des Alltags.738
Auch die meisten anderen Interviewpartner bestätigen, dass geplante und spontane Treffen sehr häufig vorkommen. Nur zwei von 22 befragten Personen in leitender Funktion sind der Meinung, dass in den Unternehmen, in denen sie arbeiten, noch mehr getan werden kann und dass nicht genügend wirklich wichtige Informationen ausgetauscht werden.739
Insgesamt kann bei allen betrachteten Unternehmen eine auffällige Vielzahl von und eine Mischung aus spontanen und regelmäßig stattfindenden Meetings festgestellt werden.740
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Die eigentliche Intention eines Meetings wird zum Teil durch nationale Besonderheiten gekennzeichnet. Oft werden in Schweden Meetings einberufen, um lediglich Informationen auszutauschen.741 So war es auch bei den untersuchten Unternehmen. Es wird dabei nicht immer das Ziel verfolgt, am Ende des Meetings zu einer Entscheidung zu gelangen. So kommt es vor, dass hinterher der Zweck oder das Ziel des Treffens nicht ganz einleuchtet.742
Weiterhin werden auch deshalb sehr häufig Meetings einberufen, um zu gewährleisten, dass möglichst viele Mitarbeiter in bestimmte Prozesse integriert werden (Vgl. VII./1./c)/ff)). Dadurch wird auch automatisch der Informationsaustausch zwischen verschiedenen Ebenen gefördert. Die Kommunikation im Unternehmen insgesamt wird dadurch verbessert.
Vielleicht erklären die oben genannten Hintergründe die extreme Häufigkeit von Meetings. Einer der Befragten bestätigt den extremen Kommunikationsbedarf im Unternehmen und sieht einen regen Austausch durchaus als Teil der Unternehmenskultur an.743 Er fragt in diesem Zusammenhang jedoch kritisch, ob in Schweden denn insgesamt auch tatsächlich immer das ausgetauscht wird, was wichtig ist.744
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Es wird in allen betrachteten Unternehmen sehr offen kommuniziert. Der Grundsatz der „Open-Door-Policy“ war den meisten Befragten durchaus ein Begriff und wurde von den meisten als ein im Unternehmen fest verankertes Prinzip bestätigt. Auch aus eigener Beobachtung heraus scheint die Umsetzung einer „Open-Door-Policy“ tatsächlich gegeben.
Nicht nur Meetings dienen dem Austausch von Informationen. Auch die allgemein geltende Haltung bezüglich der Informationsbeschaffung und bezüglich des Informationszugangs im Unternehmen ist dabei wichtig. Hier lässt sich basierend auf den Interviews eine Schnittmenge ähnlicher Sichtweisen finden.
Einer der Befragten sieht beispielsweise als markantes Merkmal in der schwedischen Unternehmenskultur den regen Austausch und Kommunikationsfluss zwischen ganz unterschiedlichen Abteilungen. In Schweden kommunizieren seiner Meinung nach auch Abteilungen unterschiedlichster Hintergründe und Niveaus sehr intensiv miteinander: „(...) svenska avdelningar har lättare att kommunicera med varan. Det är en stor skillnad.”745
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Es ist üblich, über die eigenen Grenzen hinauszugehen und Informationen an andere herauszugeben. Für die Beschaffung von Informationen wird in der Regel der direkte Weg gewählt. Wollen etwa ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft von einer bestimmten Person eine bestimmte Auskunft, so kann diese ohne komplizierte Umwege ohne weiteres beschafft werden.746
In diesem Zusammenhang berichtete einer der schwedischen Befragten von einem Erlebnis als früherer Finanzchef in Österreich. Er habe lediglich Informationen über das Lohnsystem in Österreich bekommen wollen und sich mit seinen Fragen an die Assistentin einer Abteilung gewandt, der er selbst nicht angehört hätte.747 Er habe zwar die benötigten Informationen erhalten, jedoch sei er hinterher zum Chef der Assistentin gerufen und darüber informiert worden, dass die Assistentin entsetzt gewesen sei und geweint habe, weil sie um ihren Arbeitsplatz gefürchtet habe. Auch der Chef sei mit dieser Situation nicht gut zurecht gekommen. Beide hätten sich hintergangen gefühlt.748
Der Befragte konnte diesen Gedankengang nicht nachvollziehen. Seiner Meinung nach wäre sein Verhalten in Schweden keinesfalls als seltsam angesehen worden, sondern im Gegenteil, hier verlaufe die Informationsbeschaffung sehr pragmatisch ab: „(...), så det är inte organisatoriskt men det är snarare hur man jobbar, att jag tror, min bild är i Sverige, så är det inte särskilt konstigt att man går över ett, två eller kanske tre led och pratar direkt med någon för att få information direkt ifrån. Men i Österrike så var det helt fel för att där gick jag över hans,(...), in i hans territorium, och det gjorde att medarbetaren blev skrämd för att hon var inte van vid det och det gjorde att gruppchefen blev arg. (...), jag fick ju den informationen jag ville ha väldigt direkt, men jag gjorde på fel sätt, så att,(...), där är, ser jag en skillnad.”749
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Es wird in den Unternehmen durchweg als natürlich und völlig normal angesehen, sich unmittelbar die Informationen zu beschaffen, die man benötigt. Auch die netzwerkbasierte und abteilungsübergreifende Arbeitsweise wird als natürlich angesehen. Diese Mechanismen führen zwangsläufig dazu, dass in den Unternehmen insgesamt eine hohe Transparenz und ein ausgeprägter Informationsfluss bestehen.
Laut einer Mitarbeiterbefragung bei einem der Unternehmen zeigten sich 83% damit als äußerst zufrieden. Auf die Frage, ob ein guter Zugang zu jeglichen benötigten Informationen bestünde, gaben 83% der Befragten die Bewertung vier oder fünf anhand einer aufsteigenden Werteskala von 1-5 an.750
Weiterhin dienen räumliche Besonderheiten dem Informationsaustausch. Bestimmte Elemente wie Glas, offene Räume, Großraumbüros, offene Türen, etc. fördern den Informationsfluss.
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Einigkeit besteht auch darüber, dass die Türen tendenziell offen stehen. Dies ließ sich bei persönlichen Besuchen der Unternehmen auch tatsächlich bestätigen.751 Auch Aussagen in Interviews stützen diese Tatsache.752 Dies symbolisiert nicht nur den Grundgedanken der „Open-Door-Policy“. Der Grundsatz wird dadurch auch tatsächlich gelebt. Generell stehen die Türen offen: „(...) bis hin zum Vorstandsvorsitzenden, also auf der selben Ebene hier,(...), ganz am anderen Ende sitzt der CEO und solange er nicht im Gespräch ist oder irgendwas anderes anliegt, steht seine Tür weit offen, ist doch ganz selbstverständlich, (...).“753 Möchte man ungestört sein, so schließt man die Tür. Das wird ohne Probleme verstanden.
Nicht nur offene Türen, sondern auch die Tendenz zu Großraumbüros führt dazu, dass ein verstärkter Informationsfluss gewährleistet wird: „Ja, då utan o egentligen tänka på det på nåt sätt, medvetet så, så blir det en väldigt massa kommunikation där.“754
Weiterhin fällt auf, dass in den Unternehmen besonders viele Räumlichkeiten für Mitarbeiter zu finden sind, die dem sozialen Umgang dienen sollen. Beim Besuch der Unternehmen zeigte sich, dass Sozialräume wie etwa die in Schweden gängige „fikahörna“755, zu finden waren. Sitzmöglichkeiten waren oft kombiniert mit einer Kaffeemaschine oder einer Kochgelegenheit. Diese Einrichtungen führen automatisch dazu, dass wiederum mehr kommuniziert wird.
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Auch Events (Vgl. Kap.VII./1./g)) werden in den befragten schwedischen Unternehmen als Kommunikationsforum wahrgenommen und eingesetzt.
Sprachgewohnheiten wie das Duzen führten bei den Unternehmen generell zu einer offenen und informellen Arbeitsweise. Als Folge ergibt sich wiederum ein unkomplizierter Informationsaustausch.
Eine ehemals langjährige Führungskraft bestätigt die vorhandene „Open-Door-Policy“.756 Dabei beleuchtet sie jedoch zu Recht die Hintergründe und stellt die „Echtheit“ des Konzepts in Frage: „(...) det är viktigt att visa i Sverige att man har en öppen politik o att man alltid släpper in folk,(...), informellt och så vidare, så att det skall man väl säga att, det, det finns en viss öppenhet, men det är lite mera på ytan än det är i praktiken.”757
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Tendenziell lässt sich feststellen, dass die Karrieremöglichkeiten für Frauen in den betrachteten Unternehmen sehr gut sind. Nach Ansicht der Befragten sind die Möglichkeiten für Frauen in Schweden generell besser als in vielen anderen Ländern. Dies hängt letztlich auch damit zusammen, dass die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Schweden allein durch das schwedische System von vielen Seiten her gefördert wird. Frauen können neben der Familie durchaus auch Vollzeit arbeiten.
In erster Linie fördert der Staat durch das Angebot von Ganztagsschulen und Ganztagsbetreuung die Berufstätigkeit.
Nicht zu vergessen ist – wie zuvor aufgezeigt – dass Gleichstellung überhaupt ein vieldiskutiertes Thema in Schweden ist. Der Grundsatz der Gleichstellung ist im schwedischen System verankert und wird in der Öffentlichkeit, im Bildungswesen aber letztlich auch in den einzelnen Unternehmen ernst genommen und realisiert.
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Die sogenannte „pappaledighet“, auf deutsch „Vaterschaftsurlaub“, ist ein wichtiger Bestandteil, welcher nicht nur die Gleichberechtigung zwischen Mann und Frau positiv fördert, sondern überhaupt die Möglichkeiten der Berufsausübung für Frauen deutlich steigert. Die „pappaledighet“ ist vom Staat festgelegt, und die Unternehmen müssen sich daran halten.758
So gibt es Unternehmen, welche die Leute dazu motivieren, Vaterschaftsurlaub in Anspruch zu nehmen. Eines der betrachteten Unternehmen erhöht sogar den Anteil des Elterngelds aus eigenen finanziellen Ressourcen.759
Insgesamt ist in den Unternehmen „pappaledighet“ längst kein Fremdwort mehr, sondern die Realisierung dieses Konzepts wird gängiger und gängiger und wird im Großen und Ganzen weitgehend akzeptiert.760 Viele männliche Unternehmensmitglieder machen von dieser Möglichkeit Gebrauch.761 So ist es nicht unüblich, dass man als Mann eine zwei- bis neunmonatige „Babypause“ einlegt.762 Dies in Anspruch zu nehmen ist in den untersuchten schwedischen Unternehmen heute ganz normal und wird nicht als ungewöhnlich empfunden. Man muss sich als Mann nicht dafür rechtfertigen, sich diese Auszeit zu nehmen.763
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Dennoch kann es hin und wieder auch anders aussehen.764 In manchen Betrieben wird aus pragmatischen Gründen die Inanspruchnahme eines sehr langen Vaterschaftsurlaubs noch nicht ganz akzeptiert. In sehr hohen Positionen kann es durchaus schwierig sein, ihn in Anspruch zu nehmen.765 Man möchte ungern oder kann nicht auf die jeweilige Person verzichten.
Generell aber werden durch die verstärkte Inanspruchnahme des Vaterschaftsurlaubes Zeichen gesetzt766 und die Gleichberechtigung wird in gewisser Art und Weise erhöht. Junge Mütter haben dadurch deutlich bessere Karrierechancen.
Der Anspruch einer Frau, sowohl Kinder als auch Beruf zu haben, wird in Schweden und den untersuchten Unternehmen voll und ganz akzeptiert. In anderen Ländern mag dies anders sein. Eine der befragten Personen erlebte in Deutschland, dass man sich eher entscheiden muss zwischen Kind und Karriere.767
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Um in das mittlere Management zu gelangen, haben Frauen in Schweden gute Möglichkeiten. Es ist anzunehmen, dass in schwedischen Unternehmen mehr Frauen im mittleren Management sitzen als in anderen Ländern.768
Das Verhältnis zwischen Mann und Frau scheint bis weit oben ausgewogen zu sein. Auch beim Zusammenkommen zufälliger Arbeitsgruppen bis hin zur zweithöchsten Ebene ist von der Zahl her das Verhältnis zwischen Männern und Frauen sehr ausgeglichen.769
Das mag daran liegen, dass in den Unternehmen eine verstärkte Offenheit gegenüber der Besetzung von Stellen besteht.770
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Auf der höchsten Ebene, der Topmanagement-Ebene, gibt es jedoch deutlich weniger Frauen als Männer. Es ganz hinauf zu schaffen ist auch in schwedischen Unternehmen sehr schwierig:771 „(...) där tycker jag är, det är ett utav dom områden som jag inte är nöjd med. (...) det är inte bara frågan om att rekrytera kvinnor in i högsta koncernledningen, man måste bygga dom här strukturerna underifrån.“772 Trotz der noch so guten Bedingungen haben es Frauen immer noch sehr viel schwerer, nach ganz oben zu gelangen und müssen dafür härter arbeiten.773
Ein gängiger Ausdruck in Schweden ist, „das Glasdach zu berühren“, auf schwedisch „att ta i glastaket“.774 Demnach stoßen Frauen ab einem bestimmten Punkt auf der Karriereleiter gegen ein unsichtbares Dach.775
Woran das genau liegt, ist schwer zu sagen. Sicherlich ist einerseits die Branche bestimmend.776 Gerade in sehr traditionellen Unternehmen mag die Rollenverteilung immer noch sehr konservativ sein. Bei gemeinsamen Aktivitäten wie Jagdausflügen, Saunabesuchen oder sonstigen sportlichen Aktivitäten tauschen sich Führungskräfte auch geschäftlich aus, und diese kollektiven Zusammenkünfte sind möglicherweise noch heute sehr traditionell in Schweden und demnach auch sehr stark männerdominiert.777
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Doch scheinen sich fast alle der untersuchten Unternehmen dieses Phänomens durchaus bewusst zu sein. Einige versuchen sogar, durch verschiedene Initiativen etwas für die Förderung der Frauen zu tun. Ein Unternehmen erforschte mit Hilfe einer Mitarbeiteruntersuchung die Zufriedenheit der Männer und Frauen bezüglich der Gleichstellung. Es zeigte sich, dass Männer stark empfanden, dass für Männer und Frauen gleiche Möglichkeiten bestünden, Frauen hingegen spürten dies nicht.778
Ein anderes Unternehmen versucht, die Verteilung zwischen Mann und Frau in den höchsten Positionen bewusst zu verbessern.779
Wieder ein anderes Unternehmen versucht, mit einem dafür extra konzipierten „Life-Balance-Programm“ in einem deutschen Tochterunternehmen die Kombination von Familie und Beruf durch verschiedene Initiativen bewusst zu fördern.780
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Insgesamt scheint in den Unternehmen das Thema „Work Life Balance“ große Bedeutung zu haben. Es wird als wichtig angesehen, dass die Mitarbeiter eine möglichst gute Balance zwischen Beruf und Privatleben (Familie und Beruf) finden. Wenn die Mitarbeiter ausgeglichen sind und nicht nur arbeiten, sondern sich auch durch Familie und Freunde inspirieren lassen, kann dies durchaus förderlich für das Unternehmen sein.781 Gerade aus deutscher Sicht fiel dies auf: Zwar arbeiten die Menschen auch in Schweden sehr hart, aber man nimmt sich vielleicht als Individuum eher das Recht heraus, auf eine ausgewogene „Life Balance“ zu achten.782 Dass die Sorge um die Familie einen wesentlichen Teil dieser „Life Balance“ darstellt, wird im Unternehmen wahrgenommen. Seitens der Arbeitgeber wird ein erhöhtes Maß an Flexibilität gewährleistet. Es erscheint nicht seltsam, wenn eine Mutter aus einer Besprechung eilt, um ihre Kinder vom Kindergarten abzuholen. Ebenso normal mag es sein, im Krankheitsfalle eines Kindes auch mal später ins Büro zu kommen oder von zu Hause aus zu arbeiten.783 Man spricht in diesem Falle in Schweden von „barndagar“, zu deutsch „Kindertagen“.784 Auch übernehmen diese Aufgabe, sich um die Familie zu kümmern, nicht nur Frauen, sondern auch Männer. Es wird als normal empfunden, wenn ein Vater seine Kinder abholt oder bei diesen zu Hause bleibt.
Ein institutionalisiertes betriebliches Vorschlagswesen ist in schwedischen Unternehmen eher ungewöhnlich.785 So lautete auch der Grundtenor der Antworten. In den meisten betrachteten Unternehmen gibt es kein institutionalisiertes betriebliches Vorschlagswesen. Sicherlich wird das Thema „Vorschlagswesen“ durchaus ernst genommen, aber es scheint keine einheitlichen formellen Regelungen in der Umsetzung zu geben.
Da die Unternehmen sehr viele Probleme auf Basis des Grundkonsensus lösen und ohnehin die Mitarbeiter verstärkt in Entscheidungsprozesse einbeziehen,786 ist ein institutionalisiertes Vorschlagswesen offenbar nicht notwendig. Ein Austausch findet ohnehin statt, und Ideen gehen dadurch nicht verloren.787 Man arbeitet aktiv daran, die Leute auch nach ihren Meinungen zu fragen.788 Ein institutionalisiertes Vorschlagswesen würde möglicherweise das Ganze zu sehr formalisieren und die Wege würden durch die Einrichtung von Gremien erschwert.789
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Insgesamt scheinen die Möglichkeiten für Mitarbeiter, ihre Ideen einzubringen, auch ohne die formalisierte Institution sehr gut zu sein. Die Methoden oder Möglichkeiten sind je nach Unternehmen unterschiedlich.
Alles in allem besteht eine ausgeprägte Offenheit für das Einbringen von Ideen.790 Vorschläge und Ideen können auf sehr unkomplizierte Art und Weise in Meetings eingebracht werden.791
Wie bereits oben erwähnt wurde, so besteht der Grundtenor, dass die Meinungen der Mitarbeiter auf unterschiedlichen Niveaus in Entscheidungsprozesse miteinfliessen und dass deren Meinungen „erhört“ werden.
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Wie ebenso dargelegt, wird sehr viel in Teams gearbeitet. Auch sogenannte Verbesserungsgruppen sind besondere Formen der Zusammenarbeit. Durch die sehr enge Zusammenarbeit von Gruppen und Teams werden neue Ideen und Vorschläge automatisch gemeinsam erarbeitet.792 Weiterhin ist es in den Unternehmen normal, direkt und unkompliziert mit den Leuten zu kommunizieren (Vgl. Kap.VII./1./e)) und abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten. Demnach fließen Ideen auch automatisch und ohne ein formalisiertes System häufig unbewusst in Prozesse ein.793
Das Einbringen von Ideen mit einer Geldprämie zu belohnen, scheint nicht sehr stark ausgeprägt zu sein. Vielleicht gab es diese Methode im einen oder anderen Unternehmen früher.794 Das Einbringen von Ideen ist aufgrund der informellen und unbürokratischen Arbeitsweise in schwedischen Unternehmen ein natürlicher Prozess, eine Geldprämie würde das Ganze wiederum unnatürlich erscheinen lassen.795
Motivation der Mitarbeiter ist die mit der Einbringung von Ideen verbundene Ehre. Eines der Unternehmen ist dafür ein gutes Exempel: Hier werden Mitarbeiter durch das Einbringen guter Vorschläge und Ideen mit einer Medaille ausgezeichnet. Einmal im Jahr findet ein sogenannter „koncernmiddag“, „Konzernabendessen“, statt, bei welchem der Chef den jeweiligen Mitarbeitern mit den besten Vorschlägen eine Medaille überreicht.796
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Ganz allgemein sind in den meisten großen und kleinen Unternehmen „Events“ und Festivitäten von großer Bedeutung. Man kann diese Tatsache nicht ohne weiteres nach Ländern differenzieren. Es lässt sich jedoch auf Grund der Gespräche und eigener Beobachtung feststellen, dass Events, Traditionen und Bräuche in schwedischen Unternehmen einen extrem hohen Stellenwert haben.797 Dabei handhabt jedes Unternehmen die Schwerpunkte und Inhalte der Veranstaltungen unterschiedlich.
Einer der Befragten schätzt, gestützt auf eigene jahrelange Auslandserfahrung, die Bedeutung von Traditionen in schwedischen Unternehmen als wesentlich höher ein als in so manch anderen Ländern ein: „(...) traditioner är viktig del i svenska företag, mer så än i många andra företag jag har sätt utomlands“.798
In der Gesellschaft verankerte Feste und Feiertage werden in Schweden gerne auch im Unternehmen zelebriert799: Krebsfeste, Mittsommerfeste, traditionelle Weihnachtsfeste („Lucia“), Spargelfeste oder Herbstfeste sind keine Seltenheit.800
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In manchen großen schwedischen Industrieunternehmen finden auf Führungsebene große Jagdveranstaltungen (als besonderer schwedischer Mythos) statt.801 Allgemein werden bestimmte Feste oft sehr stark lokal angepasst. Aus den Gesprächen ging hervor, dass speziell schwedische Feste gar nicht oder kaum in ausländischen Tochtergesellschaften gefeiert werden.802 Die ländertypische Ausrichtung wird also wahrgenommen. Von Land zu Land sehen daher die Aktivitäten und Events sehr unterschiedlich aus.803
Nicht nur die Implementierung von Events im Sinne des Auslebens von Traditionen und Bräuchen scheint in den schwedischen Unternehmen bedeutend zu sein. Weiterhin sind von Mitarbeitern gegründete Vereinigungen mit unterschiedlichen Interessensschwerpunkten in schwedischen Unternehmen nicht ungewöhnlich.804 Beispielsweise bilden sich Gruppen, die sich der Kunst widmen, Weinproben besuchen oder „innebandy“ spielen (eine in Schweden gängige Sportart, ähnlich wie Hockey).805 Aber auch eine Leichtathletikvereinigung in einem Unternehmen ist nicht unbedingt ungewöhnlich in Schweden.806 Überhaupt scheinen gemeinsame sportliche Aktivitäten wichtig zu sein.807 Einige der Befragten hatten bestimmte Formen von Vereinigungen, so zum Beispiel auch die Gründung eines Festkomitees, im Unternehmen in dieser Form verstärkt in Schweden erlebt.808 Die Mitarbeiter im Unternehmen treffen sich auch außerhalb der Arbeit oder unternehmen auch mal etwas, ohne dass es vom Unternehmen organisiert ist. Einer der Befragten empfindet aufgrund einiger Jahre Arbeitserfahrung in einem deutschen Unternehmen diese Art der Zusammenkunft in Schweden als viel stärker.809 Hier tut man sich auch mal spontan als größere Gruppe zusammen, um etwas zu unternehmen.810 Mitarbeiter investieren gerne auch mal ihre private Zeit und auch ihre finanziellen Mittel, um mit Kollegen Aktivitäten außerhalb des Betriebs durchzuführen. Es handelt sich dabei nicht immer nur um Veranstaltungen, welche explizit vom Unternehmen ausgerichtet und bezahlt werden.811
Weitere Events, die den Mitarbeitern wichtig erscheinen, sind gemeinsame Ausflüge, welche das sogenannte „Teambuilding“ fördern soll. Es mag schon mal vorkommen, dass der Chef seine Mitarbeiter zusammenruft und mit diesen einen gemeinsamen Kurzurlaub wahrnimmt, welcher dazu beitragen soll, dass die Gruppe im Falle der unguten Stimmung wieder zusammenfindet.812 Etwas für das „Teambuilding“ zu tun ist in schwedischen Unternehmen üblich und wird auch von den Mitarbeitern erwartet.813
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Bemerkenswert ist auch, dass große Meetings oft mit Aktivitäten oder Events verknüpft werden. Es mag, um ein Beispiel aufzuzeigen, vielleicht vorkommen, dass man im Anschluss an eine Betriebsversammlung auch ein Fest feiert.814
Ein sehr auffallendes und durchaus als „typisch schwedisch“ zu bezeichnendes Ereignis (oder besser Ritual) ist das sogenannte Ritual des „fika“. Es ist basierend auf Traditionen durchaus üblich, ein oder mehrmals am Tag die Institution des „Fika“ wahrzunehmen. Die Mitarbeiter treffen sich meist um die gleiche Uhrzeit, trinken Kaffee und reden miteinander. Dies fördert nicht nur die Kommunikation, sondern hat ebenfalls positive Auswirkungen auf die Gemeinschaft.
Einige der Befragten bemängeln jedoch auch einen zunehmenden Rückgang bestimmter Veranstaltungen. Sicherlich sind Events und Traditionen nach wie vor wichtig, dennoch hat sich das Volumen aufgrund veränderter gesellschaftlicher Bedingungen (Zeitdruck, Schnelllebigkeit, Leistungsdruck, internationaler Einfluss) verändert. Teilweise lassen sich bestimmte Veranstaltungen aus zeitlichen Gründen nicht mehr genauso häufig realisieren wie früher (etwa gemeinsame Kaffeepausen, gemeinsame Ausflüge, oder ähnliches).815
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Einer der Befragten greift in dieser Frage sogar die sogenannte „bruksmentalitet“ auf. Früher war es in Schweden üblich, dass die Menschen um ein bestimmtes „bruk“ (etwa Produktionsstätte/Werk) herum lebten und arbeiteten. Der Gemeinschaftssinn war dadurch unter Mitarbeitern und Bewohnern sehr stark. Traditionen und Feste wurden ausgeprägt gefeiert. Dies gibt es heute in dieser Form kaum noch. Die Leute leben nicht mehr alle in unmittelbarer Nähe des Arbeitsplatzes. Man hat nicht mehr so viel Zeit wie früher und jeder geht seinen eigenen Weg, kümmert sich um seine Familie oder sonstige Belange. Dies hat dazu geführt, dass die Auslebung von Traditionen, Bräuchen und Festen nachgelassen hat.816
Es scheint bedeutend, dass die Unternehmen (besonders auch die Unternehmensleitung) Events, Traditionen und Bräuche durchaus als sehr wertvoll und wichtig für die Mitarbeiter einschätzen. Hohe Kosten für Veranstaltungen werden von den Unternehmen oft übernommen, da man sich des Wertes solcher Investitionen sehr wohl bewusst ist.817 Die Unternehmen scheinen aktiv darauf zu achten, bestimmte regelmäßige Veranstaltungen zu implementieren. Es mag sein, dass bestimmte Events, besonders „Teambuilding“-Veranstaltungen, zum Beispiel in einem deutschen Unternehmen nicht so einfach durchzusetzen sind wie vielleicht in Schweden, so meint einer der Befragten.818
Beim Besuch der Unternehmen in Schweden war ein „schwedisches“ Flair zu beobachten. Viel Holz, viel Licht, Offenheit und Funktionalität sind Komponenten, welche in allen Unternehmen zu erkennen waren.
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Bei Unternehmen 1 waren die Büros mit den eigenen Produkten eingerichtet. Dabei waren die einzelnen Räume sehr einfach, fast spartanisch ausgestattet.
Das zentrale Büro von Unternehmen 3, das sich in einer modern ausgebauten Fabrikhalle im Hafen Stockholms befindet, ist mit hellen und modernen Möbeln ausgestattet. Die Atmosphäre ist dynamisch und jung und passt zu den Produkten. In Deutschland ist das Büro mit genau den gleichen Möbeln eingerichtet und sieht genau gleich aus. Die General Stores sehen ähnlich aus und werden weltweit identisch ausgestattet.
Auch bei Unternehmen 4 ist ein besonderes Flair zu spüren. Alles ist mit hellen und einfachen Möbeln ausgestattet. Die Büroräume in Schweden sind klein und bewusst bescheiden gehalten819, in Deutschland hingegen sind die Büros der Führungskräfte deutlich größer.
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Auch in den anderen Unternehmen waren ähnliche Tendenzen zu spüren. Schweden ist bekannt für Funktionalität in Architektur und Einrichtung. Dies konnte beobachtet werden.
Wichtig sind in allen Unternehmen die bereits oben erwähnten „Sozialräume“. Es gibt meistens – bei größeren Unternehmen sogar etagenweise – jeweils eine Küche und einen großzügigen Aufenthaltsraum. Gängig ist auch die bereits genannte „Fikahörna“, ein Bereich, der für gemeinsame Kaffeepausen vorgesehen ist.820 Dies unterstreicht die Bedeutung des Umgangs miteinander und fördert den sozialen Kontakt.821
Die Kleidung der Mitarbeiter richtet sich bei allen Unternehmen sehr stark nach Branche und Produkt und unterstreicht zum Teil auch die „Corporate Identity“.
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Generell sind die Mitarbeiter sehr frei in der Wahl der Kleidung. Vorgaben oder eine bestimmte Kleiderordnung sind die Ausnahme.822
Eine der befragten Personen schmunzelte während des Interviews und sagte, dass fast jeden Tag „casual friday“823 sei. Selbst der Geschäftsführer sei hier sportlich gekleidet und gehe hin und wieder in Jeans zur Arbeit.
Tendenziell lässt sich feststellen, dass Statussymbole wie etwa die Verwendung von Titeln, besondere Kleidung, besonders ausgestattete Büros für Führungskräfte, reservierte Parkplätze, teure Geschäftsreisen und luxuriöse Dienstfahrzeuge bei den untersuchten Unternehmen unbedeutend sind (oder jedenfalls im Vergleich zu anderen Ländern einen geringeren Stellenwert haben). Dies ließ sich jedenfalls in den schwedischen Organisationen verstärkt feststellen.824 Die Schweden sind in dieser Hinsicht eher „prestigelos“.825
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Auch die Interviews mit Befragten außerhalb der Unternehmen ergaben diese Tendenz. Offiziell und nach außen sichtbar existieren in den Unternehmen kaum „Statussymbole“.
Hier lassen sich jedoch innerhalb eines global agierenden Konzerns je nach Land erhebliche Unterschiede festmachen. In den Augen einiger Betrachter spielen beispielsweise in Deutschland Attribute wie Autos, Titel oder Sekretärinnen möglicherweise eine große Rolle.826
Autos bilden nach wie vor in Deutschland wichtige Anreize für Mitarbeiter. Hier verstehen die Deutschen und die Schweden einander nicht.827
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Das Verständnis darüber, dass ein besseres Auto Symbol für gut laufende Geschäfte und Erfolg sein kann, ist in Schweden in dieser Form nicht verankert.828
Auch die Verwendung von Titeln ist in schwedischen Unternehmen nebensächlich und findet lediglich aus funktionellen Gründen Anwendung.
Zwei der Befragten erzählen von ihren Erfahrungen. Bei der Übernahme eines deutschen Unternehmens war die Diskussion um die Beibehaltung oder Verwendung der Titel der deutschen Führungskräfte groß und aus Sicht der Schweden schon fast grotesk.829 Denn hier nennt man einander beim Vornamen, die Titel haben keine Bedeutung.830
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Wenn schwedische Führungskräfte nach Deutschland reisen – so äußert einer der Befragten – passen sich diese dem Umfeld entsprechend an, und plötzlich tauchen ihre Titel auf. Plötzlich wird jemand Professor genannt, von dem niemand in Schweden von seinem Titel wusste.831
Auch die Bedeutung oder die Funktion einer Sekretärin hat in Schweden einen anderen Stellenwert als zum Beispiel in Deutschland. In schwedischen Unternehmen unterstützt auch mal eine Person eine ganze Abteilung.832 Es ist in Schweden auch nicht ungewöhnlich, dass jemand in leitender Position keine eigene Sekretärin hat (wie etwa der Geschäftsführer eines der betrachteten Unternehmen).
Weiterhin scheint bemerkenswert, dass man – wie auch schon aufgezeigt wurde – meist direkt miteinander kommuniziert, nicht etwa über die Sekretärin. Einer der Befragten sieht darin einen erheblichen Unterschied zum deutschen Verständnis. In der deutschen Tochterorganisation eines untersuchten Unternehmens ist es immer noch üblich, dass man nicht direkt mit der jeweiligen Person verbunden wird, sondern dass der Anruf zunächst auf die Sekretärin umgestellt ist. Diese nimmt das Gespräch an und leitet es dann weiter.833 Aus deutscher Sicht wird jemand, der persönlich und nicht über die Sekretärin anruft, als weniger „wichtig“ eingestuft.834 Diese Auffassungen sind jeweils im schwedischen und deutschen Kommunikationssystem verankert.835 Aus deutscher Sicht scheint die eigene Sekretärin zum Teil immer noch eine Art Signal für die besondere Position der zugehörigen Person zu sein und damit indirekt die Funktion eines Statussymbols zu erfüllen.
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Wenn in Schweden über die Sekretärin oder Assistentin kommuniziert wird, dann allenfalls aus pragmatischen Gründen. Führungskräfte sind aus Termingründen oft nicht leicht zu erreichen, daher wird der Weg über eine Assistentin gewählt.836
Doch bei tiefgehenderer Bewertung von Statussymbolen in Schweden ist höchste Vorsicht geboten. Offiziell wird in den Unternehmen der Grundsatz der Gleichstellung auch über das Vermeiden von Statussymbolen umgesetzt und gelebt. „Kratzt“ man jedoch an der Oberfläche, so scheinen Symbole doch nicht so unwichtig zu sein. Für die Unternehmenskultur, also die grundsätzliche Vermeidung von Statussymbolen, ist dies nach der hier vertretenen Auffassung allerdings nur von geringer Bedeutung.
Es wird Wert auf sehr feine Unterscheidung gelegt. Die Leute wollen sehr wohl in ihrer Rolle und in ihrem Verantwortungsbereich wahrgenommen werden837: „People would like to be recognized.“838
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Jedoch wird in schwedischen Unternehmen dieses Verlangen überspielt und fast verborgen, es drückt sich meist nicht in nach außen sichtbaren Elementen aus. Ein gutes Beispiel dafür ist die Wahl des Autos. Es fahren vielleicht alle einen Volvo. Nach außen sehen alle Autos gleich aus. Schaut man jedoch genauer hin, so sind die Unterschiede der Autos in der Ausstattung beträchtlich.839
Statusbedingte Unterschiede werden also nicht offen dargelegt. Weiterhin werden Statusunterschiede nicht laut ausgesprochen. Im Unternehmen wird offiziell Gleichstellung gelebt840, obwohl eigentlich alle wissen, dass sehr wohl Unterschiede in Stellung und Einkommen bestehen. Jedoch wird nicht darüber geredet. Nach aussen betrachtet werden in den Unternehmen Statussymbole bewusst gemieden.841
Einer der Befragten mit deutscher Herkunft empfindet, dass Schweden bezüglich der Gleichstellung in vielen Punkten eine Art „Doppelmoral“ aufweise.842
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Es ist bemerkenswert, dass einerseits der Grundsatz der Gleichstellung in den jeweiligen Unternehmen wichtige Basis vieler Verhaltensweisen zu sein scheint, andererseits aber die erhöhte Transparenz im schwedischen System (und damit auch in den Unternehmen) diesem Grundsatz völlig widerspricht. So werden beispielsweise Gehälter veröffentlicht oder sonstige Angaben zu Privatpersonen transparent dargestellt.843
Alle betrachteten Unternehmen weisen eine stark verankerte „Corporate Identity“ auf, welche weltweit einheitlich dargestellt wird. Die starke Präsenz einer einheitlichen Unternehmensidentität weckt mit Sicherheit (landesunabhängig) nicht nur die Neugier der Kunden, sondern auch die der Mitarbeiter, über Hintergrund und Herkunft des Unternehmens zu erfahren. Das Wissen der Mitarbeiter um einen schwedischen Ursprung führt sicherlich dazu, dass der schwedische Hintergrund auch (und sei es nur in den Köpfen der Menschen) Teil der Unternehmenskultur wird.
Einige der betrachteten Unternehmen verweisen sogar schon durch den Namen und teilweise auch durch das Firmenlogo auf den schwedischen Ursprung: Unternehmen 1 (gelb-blaues Firmenlogo; der Name des Unternehmens steht für die Inititalen des Gründers sowie dessen schwedische Herkunft: Ingvar Kamprad Elmtaryd Argunnaryd), Unternehmen 5 (steht für Svenska Cellulosa Aktiebolag), Unternehmen 6 (lateinische Bezeichnung für Skåne/Schonen) oder Unternehmen 8 (schwedisches Wort für „Wasserfall“).
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Es wird oft behauptet oder angenommen, dass die Organisationsstruktur schwedischer Unternehmen in der Regel sehr flach sei (besonders im Vergleich zu Deutschland) und dass weniger Hierarchiestufen existieren. Im folgenden wird im Hinblick auf schwedische Besonderheiten zwischen formeller und materieller Hierarchie unterschieden. Zunächst hängt die Struktur eines Unternehmens von seiner Größe ab. Es ist sicherlich ein Unterschied, ob es sich um ein Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von beispielsweise 50.000 oder nur 200 handelt. Die Organisationsstruktur eines sehr kleinen und familiären Unternehmens wird zwangsläufig flacher sein als die eines Großkonzerns.
Bei der rein formellen Betrachtung der untersuchten Unternehmen kann das Bestehen einer sehr flachen Organisationsstruktur nicht allgemein bestätigt werden. Es wurden unterschiedliche Unternehmen, die in mehreren Ländern aktiv sind, betrachtet.
Manche Abgrenzungen und Abstufungen sind notwendig, um eine Unternehmung funktionieren zu lassen.844 Auf dem Papier, rein formell also, können schwedische Unternehmen nicht als flacher eingestuft werden:845 „Och när det gäller hierarkier, tror jag faktiskt inte att Sverige är speciellt mycket bättre och vara flackare, nej, så att säga, rent generellt om du pratar avdelningar, det finns många små avdelningar, grupper o avdelningar o divisioner även där, ingen större skillnad.“846
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Eine der befragten Personen ist der Meinung, dass die Anzahl der Unterteilungen in deutschen Unternehmen höher sei.847
Es muss betont werden, dass in schwedischen Unternehmen häufig die sogenannte Matrixstruktur eingesetzt wird.848 Die dadurch übergeordnete Projektstruktur führt dazu, dass viel querfunktional gearbeitet wird und Projektleiter aus unterschiedlichen Abteilungen eingreifen und sich Teams bilden.849 Dies mag vielleicht die Organisationsstruktur insgesamt flacher erscheinen lassen.
Durch eine übergreifende Zusammenarbeit wird wiederum der allgemeine Basiskonsens verstärkt mit dem Resultat, dass alle an einem Strang ziehen.850
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Im Vergleich zu einer deutschen, belgischen oder amerikanischen Organisationsstruktur ist die schwedische, nach Ansicht eines Befragten, jedoch auch formell betrachtet sehr flach.851 Eindeutige Tendenzen lassen sich diesbezüglich aufgrund etwas widersprüchlicher Aussagen nicht festmachen.
Anders sieht es jedoch in der praktischen Umsetzung aus. In der Praxis lassen sich schwedische Unternehmen in ihrer Organisationsstruktur tendenziell durchaus als sehr flach bewerten. Jedenfalls ist die Struktur in der Praxis viel flacher als in der Theorie.852 Auch wenn es rein formell betrachtet Hierarchien in großen Organisationen sowie eine hohe Anzahl unterschiedlicher „Ebenen“ im Unternehmen gibt, so können doch bestimmte Verhaltensweisen oder Grundsätze, bezogen auf die Arbeitsweise (einige wurden an anderer Stelle bereits genannt) und den Umgang mit Mitarbeitern, dazu führen, dass Hierarchiestufen verwischen und Wege kürzer werden.853 Dadurch wird in materieller Hinsicht die Organisationsstruktur flach. Dies ist bei schwedischen Unternehmen im Vergleich zu anderen signifikant.854
Wie bereits genannt, so empfindet einer der Befragten, dass der Respekt vor dem jeweiligen Chef in Deutschland viel größer sei als in Schweden.855 In Schweden ist es – wie bereits erläutert – üblich, den Chef direkt anzusprechen. Dabei können auch mehrere Ebenen ohne weiteres übersprungen werden. Es ist ganz natürlich, den schnellsten Weg zu wählen.856 Das kann sicherlich einer von vielen Auslösern dafür sein, dass die Distanz zwischen oberen und unteren Ebenen im Unternehmen oft ziemlich kurz ist und dass eine formell vorhandene Organisationsstruktur in der Praxis verkürzt und damit flacher wird.
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Weiterhin führen der sehr ausgeprägte Pragmatismus und das Streben nach Effektivität dazu, dass die Struktur flach bleibt: „(...), men jag tror att svenska företag har bestämt sig för att vara mindre hierarkiska utav effektivitetsskäl.”857 Die sehr informellen Beschlussfassungsprozesse, die ausgeprägte Arbeit im Team, überhaupt der sehr formlose Umgang miteinander sowie die netzwerksbasierte Arbeitsweise führen dazu, dass Wege innerhalb der Gesamtstruktur verkürzt werden.858
Es werden direkte Wege gewählt, um an Informationen zu gelangen, es werden jene Personen direkt angesprochen, die für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe nützlich sein könnten. Die Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen werden oft in bestimmte Prozesse involviert. All diese Prozesse führen dazu, dass im praktischen Alltag formell vorhandene Hierarchien in materieller Hinsicht flacher werden. Die Organisation ist unbürokratisch.
Die Befragten betonten nahezu ausnahmslos die Bedeutung flacher Hierarchien in praktischer Hinsicht.
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Der Abstand zwischen „oben“ und „unten“ wird weitgehend als kurz empfunden.859
Sicherlich fördern allein schon diese Einstellung und die Überzeugung, dass flache Hierarchien Vorteile haben, eine flache Organisationsstruktur in der praktischen Umsetzung. Die Umsetzung soll flach sein, denn das bietet Vorteile, so lautet die Antwort eines Befragten.860 In einem der Unternehmen ist die Einfachheit ein wichtiger Grundsatz. Es wird also stets darauf geachtet, möglichst einfache Wege zu wählen, sowie Strukturen und Prozesse möglichst unkompliziert zu gestalten.861 Der Wunsch nach einer flachen Struktur ist fest verankert. Die Größe des jeweiligen Unternehmens kann allerdings diesem Wunsch entgegenstehen und seine Umsetzung einschränken.862
Es wurde in den Interviews in einer offenen Frage ermittelt, welche Komponenten aus Sicht der Befragten als „typisch schwedische“ unternehmenskulturelle Elemente angesehen werden oder was „typisch schwedische“ Unternehmenskultur charakterisiert. Die schwedischen Antworten wurden von der Verfasserin ins Deutsche übersetzt und in der unten aufgeführten Übersicht stichpunktartig zusammengefügt. Unabhängig voneinander wurden teilweise sehr ähnliche Aussagen gemacht.
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Tabelle 4: „Typisch schwedische“ Elemente der Unternehmenskultur
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Interview 1, S.6 |
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Interview 3, S.13 |
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Interview 4, S.6 |
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Interview 5, S.9 |
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Interview 7, S.8 |
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Interview 8, S.4. |
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Interview 9, S.11. |
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Interview 10, S.12. |
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Interview 11, S.9 |
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Interview 12, S.1 |
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Interview 13, S.10 |
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Interview 14, S.7 |
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Interview 15, S.8 |
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Interview 16, Mitschrift, da Band gerissen |
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Interview 18, S.7 |
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Interview 19, S.6-7 |
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Interview 20, S.7 |
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Interview 21, S.13 |
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Interview 22, S.12 |
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Interview 23, S.11-12 |
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Interview 24, S.7 |
Die Komponenten „Offenheit“, „Prestigelosigkeit“, „Formlosigkeit“, sowie das „Streben nach flachen Hierarchien“, der „schnelle Informationsaustausch“, sowie die „gemeinsame Beschlussfassung“ sind wesentliche Tendenzen, welche mehrmals genannt wurden.
Sechzehn der befragten Personen wurden dazu aufgefordert, einige unternehmenskulturelle Elemente anhand einer Skala von eins bis zehn zu bewerten. In der Tabelle unten werden die Ergebnisse dargestellt. Zu beachten ist, dass lediglich die Bewertungen schwedischer Führungskräfte dargestellt werden (die deutsche Perspektive blieb hier unberücksichtigt).
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Tabelle 5: Bewertung unternehmenskultureller Elemente (ausgewählte Befragungsergebnisse)
Oben wurden wichtige nationalspezifische unternehmenskulturelle Tendenzen aufgezeigt. Die oben genannten Besonderheiten beziehen sich in erster Linie auf die schwedischen Mutterunternehmen (Unternehmen in Schweden). Nicht außer Acht gelassen werden soll jedoch die Frage nach dem Bestehen nationaler Spezifika in global agierenden Unternehmen schwedischen Ursprungs mit weltweit tätigen Tochtergesellschaften, Beteiligungen und Fusionen.
Studien wie die von Hofstede haben deutlich gezeigt, dass innerhalb eines großen internationalen Konzerns die Wertvorstellungen von Land zu Land erhebliche Unterschiede aufweisen können.863
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Einigkeit unter den Befragten besteht zunächst darin, dass die Unternehmen trotz globaler Ausrichtung doch weitgehend als schwedische Unternehmen definiert werden können. Teilweise wurde betont, dass die Ausrichtung zwar sehr international sei oder dass zumindest der Versuch unternommen werde, ein internationales Unternehmen zu sein. Dennoch erwies sich das Bestehen einer schwedischen Ursprungskultur als Basis.864
Aus der Sicht einiger der Befragten konnten einige der Unternehmen besonders deshalb als schwedische Unternehmen definiert werden, weil die Unternehmensleitung sich hauptsächlich aus Schweden zusammensetzt, die Aktionäre zum größten Teil Schweden sind, und das Unternehmen an der schwedischen Börse notiert ist. Doch auch die Tatsache, dass der Hauptsitz des Unternehmens in Schweden ist, führt dazu, dass das Unternehmen offiziell schwedisch ist.865
Generell gesehen ist heute kaum ein Unternehmen wirklich global, so meinte einer der Befragten.866 Das hängt eben mit genannten Gründen zusammen. Ein Unternehmen ist erst dann wirklich global, wenn sich die Unternehmensspitze aus unterschiedlichen Nationalitäten zusammensetzt.867 Ansonsten bleibt die Nationalität der Mutter die Basis. Auch wenn ein Unternehmen weltweit Tochterunternehmen hat, so ist das Unternehmen dadurch noch nicht international.868
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Doch selbst wenn die Unternehmen vornehmlich durch Schweden geführt werden, der Ursprung der betrachteten Unternehmen in Schweden zu finden ist und das Mutterunternehmen sich als „schwedisch“ definiert, so bedeutet das nicht automatisch, dass sich eine schwedische Gesamtkultur weltweit durch das gesamte Unternehmen zieht. Das ist kaum möglich. Wie bekannt, so weist nahezu jedes Unternehmen mehrere Kulturen und Subkulturen auf.869 Anhand verschiedener Kriterien können Subkulturen eingegrenzt werden.870 Betrachtet man die Kulturen der ausländischen Tochterunternehmen als Subkulturen, so bleibt die Frage offen, welche „schwedischen“ Besonderheiten hier bestehen bleiben.
Nicht ohne weiteres lassen sich schwedische Werte und die schwedische Art und Weise zu arbeiten und miteinander umzugehen in anderen Ländern umsetzen. Denn wie bereits erläutert, so benötigt Kultur nicht nur eine angemessene Zeit, um sich zu entwickeln; jedes Wirtschaften und das damit verbundene kulturelle Verhalten hängt auch von den rein äußerlichen landes- und kulturspezifischen Rahmenbedingungen ab.871
Technologien oder Herstellungsverfahren lassen sich beliebig in allen Umfeldern ansiedeln, Werte oder Ansichten werden woanders jedoch anders interpretiert:872
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„(…), cultural diffusion is a selective process. Whenever two cultures come into contact, each does not accept everything indiscriminately from the other.“873
Der Export „schwedischer“ Eigenheiten ist gerade in der heutigen Zeit schwerer geworden, da sich die Unternehmen oftmals nicht mehr organisch entwickeln, sondern durch das Zusammenwachsen mit „fremden“ Unternehmenskulturen (bedingt durch Unternehmensaufkäufe, Übernahmen, Fusionen, etc.) wachsen.874
Früher war es vielleicht einfacher, sich weltweit durch weitere Tochterunternehmen mit der Besetzung schwedischer Führungskräfte auszuweiten. Heute werden zum Mutterunternehmen oftmals weitere kleine Unternehmen einfach nur dazugenommen, und die jeweils lokal bestehende Kultur und Besetzung der Führungsposition werden beibehalten.875
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Wie oben dargestellt wurde, so kommt hinzu, dass manche unternehmenskulturelle Komponenten so stark ländergebunden sind, dass diese kaum auf andere Länder übertragen werden können. Doch dabei kann sicherlich unterschieden werden nach jenen Elementen, die kaum oder nur schwer transferierbar sind und jenen, welche leicht auf nicht-schwedische Organisationen (Tochterunternehmen) übertragen werden können. Die oben genannten unternehmenskulturellen Komponenten sollen kurz hinsichtlich der möglichen Übertragbarkeit näher betrachtet werden.
Die Unternehmenswerte bilden die wahrscheinlich wichtigste Basis einer Grundkultur, welche die verschiedenen Subkulturen des Unternehmens zusammenhält.
Wie bereits oben gezeigt, so ist es nicht leicht festzumachen, was an den jeweils offiziell formulierten Unternehmenswerten „schwedisch“ ist. Sie können insofern als schwedisch bewertet werden, als dass sie meist von Schweden entworfen wurden und politisch gefärbte Visionen formulieren.
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Die Werte werden je nach Unternehmen mehr oder weniger an die Mitarbeiter weitergegeben. Verschiedene Instrumente sollen dabei helfen.
Doch nicht unterschätzt werden darf die jeweilige lokale Auslegung und damit eingehende Veränderung der Werte. Möglicherweise interpretieren schwedische Mitarbeiter und Führungskräfte aufgrund ihrer Mentalität und ihres kulturellen Hintergrundes in die Werte etwas anderes hinein als andere Nationalitäten.876 Folglich können rein äußerlich gesehen die Wertfestlegungen zwar weitergegeben werden, jedoch mag die jeweils unterschiedliche Auslegung die Ursprungsidee verändern. Was bleibt, ist allerdings ein Kern, ein „roter Faden.“
Bis zu einem gewissen Grade mag es möglich sein, Grundsätze der Arbeitsweise an Einheiten in anderen Ländern weiterzugeben und diese auch anderswo zu implementieren.
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Beispielsweise haben einige der betrachteten Unternehmen das Duzen eingeführt.
Das mögliche Übernehmen fremder „Sitten“ belegen Gespräche mit Deutschen, die in Schweden arbeiten und sich durchaus an bestimmte Routinen erst mal gewöhnen mussten, diese dann jedoch durchaus übernommen haben. Einer der Befragten betont in diesem Zusammenhang, dass er selbst seinen „deutschen“ Führungsstil in Schweden erheblich verändern und an die Erwartungen der Mitarbeiter anpassen musste.877 Durch verschiedene Lerneffekte können bestimmte Verhaltensweisen sicherlich auch von Nicht-Schweden übernommen werden. Fraglich bleibt jedoch, ob die Übernahme „schwedischer“ Eigentümlichkeiten nur in Schweden selbst oder auch in anderen Ländern stattfindet.
Die Art und Weise wie im Unternehmen kommuniziert wird, kann von Land zu Land sehr stark variieren. Zwar ist es durchaus rein formell betrachtet möglich, bestimmte Kommunikationsformen (zum Beispiel auch das Duzen) auf andere Länder zu übertragen. Die Folgen werden jedoch nicht immer ganz unproblematisch sein.
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Wie oben gezeigt wurde, so kann man tendenziell durchaus einen „schwedischen“ Führungsstil beschreiben. Das Führungsverständnis in Schweden ist anders ausgelegt als in anderen Ländern. Innerhalb ein und desselben Unternehmens gibt es zwischen den verschiedenen Ländern große Unterschiede im Führungsstil, so berichten Befragte.878
Viele personalbedingte Fragen werden durch das jeweilige nationale System beeinflusst. So sehen etwa die Regelungen bezüglich der Elternzeit oder aber auch die Ausprägung des Vorschlagswesens von Land zu Land unterschiedlich aus. Die für Schweden geltenden Besonderheiten werden nicht automatisch in anderen Ländern umgesetzt.
Wie ermittelt wurde, so nehmen Traditionen und Bräuche in nahezu allen betrachteten Unternehmen einen hohen Stellenwert ein. Einige der Unternehmen versuchen beispielsweise bewusst, bestimmte nationaltypische Feste auch tatsächlich in anderen Ländern umzusetzen. Ob und inwiefern schwedische Riten von Nicht-Schweden auch tatsächlich nachempfunden werden können (und auch wirklich die gleiche Bedeutung wie für gebürtige Schweden haben) muss dahin gestellt bleiben. Es mag sein, dass manche Feierlichkeiten von Nicht-Schweden nicht wirklich nachvollzogen werden können.879 Riten wie „fika“ sind wohl eher Gewohnheiten, die nur in Schweden selbst zu finden sind.
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Bestimmte sichtbare Elemente, wie zum Beispiel Einrichtung oder Architektur, lassen sich mit Sicherheit gut auf die verschiedenen Länder übertragen, nicht zuletzt auch, um eine einheitliche „Corporate Identity“ und damit den Anschein einer gemeinsamen Kultur zu schaffen. Einige der untersuchten Unternehmen versuchen dies ganz bewusst zu steuern. Die Richtlinien und die Wahl architektonischer Komponenten werden oft von Schweden aus gesteuert. Dadurch kann das Mutterunternehmen bis zu einem gewissen Grade „schwedische“ Symbole aussenden,880 was wiederum auf die innere Verfassung und Kultur einwirken kann.
Schwieriger ist es mit der Übertragung von Komponenten wie Statussymbolen oder Titeln. Hier ist die Bedeutung, wie bereits diskutiert, sicherlich länderspezifisch unterschiedlich. Wie oben gezeigt wurde, lassen sich bezüglich dieser Komponenten einige „schwedische“ Besonderheiten zeigen, welche nur schwer auf andere Länder übertragbar sind.
Strukturen im Unternehmen werden in der Regel vom Mutterunternehmen aus vorgegeben. Rein formell kann die Struktur durchaus nach „schwedischen“ Richtlinien gestaltet sein.
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Doch wie oben ausgeführt wurde, bestimmen die in der Theorie festgelegten Strukturen nicht automatisch die Organisationsstruktur in der praktischen Umsetzung. Die praktische Umsetzung kann als länderspezifisch oder nationalspezifisch bewertet werden. Wie dargelegt wurde, so gibt es beispielsweise, theoretisch betrachtet, in schwedischen Unternehmen sehr wohl mehrere Hierarchieebenen. Aufgrund mentalitätsbedingter Verhaltensweisen und Grundsätze weist jedoch die praktische Umsetzung durchaus „nationale“ Eigentümlichkeiten auf.
Ob die Gesamtkultur eines global aufgestellten Unternehmens als schwedisch bezeichnet werden kann, beziehungsweise wie stark oder wie schwach bestimmte „schwedische“ Besonderheiten auf andere Standorte übertragen werden, ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Es können bei den untersuchten Unternehmen keine signifikanten und durchgängigen Tendenzen aufgezeigt werden, da jedes Unternehmen mit der Implementierung schwedischer Besonderheiten an anderen Standorten individuell umgeht. Dennoch konnten aus den Interviews einige Faktoren bestimmt werden, die den Grad der Übertragbarkeit bestimmen. In der Übersicht unten sollen die wichtigsten Faktoren genannt werden.
Tabelle 6: Faktorabhängigkeit der globalen Übertragbarkeit unternehmenskultureller Elemente
Bestimmender Faktor |
Wirkung auf Übertragung nationaler Besonderheiten weltweit/“schwedische“ UK |
Präsenz der Gründungsgeschichte im gesamten Unternehmen |
Identifikation der Unternehmensmitglieder mit einer schwedischen Grundkultur |
Selbstverständnis der Mutter: Will das Unternehmen als „schwedisches“ Unternehmen agieren? Spielt der schwedische Hintergrund eine wichtige Rolle und wird dieser an Mitarbeiter weltweit vermittelt? |
Identifikation der Unternehmensmitglieder mit einer schwedischen Grundkultur |
„Corporate Identity“: Wie zuvor aufgezeigt wurde, so ist die CI ein indirekter Bestandteil der UK, einerseits nach außen, andererseits aber auch mit Innenwirkung. CI schafft „Wir-Gefühl“, Innenwirkung, wenn CI schwedisch ausgerichtet, identifizieren sich die Mitarbeiter zum Teil auch mit einer schwedischen Kultur |
Mitarbeiter identifizieren sich mit einer schwedischen Grundkultur |
Anzahl der Fusionen |
Durch eine vermehrte Anzahl an Fusionen entsteht eine Mischkultur, es erscheint dadurch schwierig, eine weltweit „schwedische“ Kultur zu leben; UK schwer veränderbar |
Kontakt zwischen Mutter und Tochterunternehmen |
Enger Kontakt: Werte aus Schweden werden ins Ausland vermittelt Kein Kontakt: Entwicklung einer eigenständigen und unabhängigen Kultur in Tochterunternehmen |
Freiheitsgrad des Tochterunternehmens |
Vorgabe, Regelungen „schwedischer“ Art |
Seminare und Schulungen |
„Schwedische“ Werte werden weitergegeben |
Landeskultur des Tochterunternehmens (z.B. Asien versus Europa) |
Möglicherweise fällt es europäischen Tochterunternehmen leichter, „schwedische“ unternehmenskulturelle Besonderheiten zu übernehmen als etwa asiatischen |
Unternehmensgröße und Struktur des Unternehmens |
Vermehrt Subkulturen, das Schwedische verwischt |
Besetzung von Stellen/des Topmanagements weltweit Menschen als Kulturträger, Einfluss der Führung |
Schweden im Ausland als Kulturträger |
Branche/Produkt |
Sicherlich spielt das Produkt eine bedeutende Rolle für unternehmenskulturelle Ausprägungen; Bsp.: Unternehmen 1 steht für schwedische Wohnkultur: logisch, dass dies unter Mitarbeitern einen bedeutenden Teil der Kultur schafft |
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National geprägte Elemente der Unternehmenskultur, insbesondere auch am Beispiel der hier untersuchten schwedischen Unternehmen, verlieren bei global aufgestellten Unternehmen ihre Bedeutung mit dem Abstand zur Muttergesellschaft. Ursprünglich vorhandene Besonderheiten sind im Sinne der vorstehenden Übersicht nur bedingt übertragbar und werden überlagert von anderen lokalen Einflüssen und dem Umfeld der Menschen, die an ausgelagerten Standorten für das Unternehmen tätig sind. Es entstehen Subkulturen oder sogar völlig vom Kulturkonzept der Muttergesellschaft losgelöste partielle Unternehmenskulturen. Dies gilt insbesondere bei Zusammenschlüssen und dem Zukauf von Unternehmen mit einer bereits vorhandenen eigenständigen Unternehmenskultur. Grund dafür ist unter anderem, dass Unternehmenskultur gegen die Erfahrung und Überzeugung der in Unternehmen tätigen und durch ihr sonstiges Umfeld geprägten Menschen nicht zwangsweise eingeführt oder „verordnet“ werden kann.
Unternehmenskultur ist die aus einer Vielzahl von Einflüssen gebildete Gesamtheit höherer kollektiver Verhaltensweisen und Vorstellungen, die einem Unternehmen Persönlichkeit verleihen. Abhängig ist jede Unternehmenskultur vom Einfluss der Menschen, die im weitesten Sinne für ein Unternehmen tätig sind. Da diese Menschen von der lokalen oder nationalen Kultur geprägt sind, in der sie leben oder aus der sie stammen, hängt die Ausprägung einer bestimmten Unternehmenskultur weitgehend von diesen lokalen und nationalen Bedingungen ab. Mit der vorliegenden Arbeit wurden einige Beispiele landesspezifischer schwedischer Einflüsse sowohl für die Außenwirkung wie auch für die innere Verfassung von schwedischen Unternehmen nachgewiesen. Es kann festgestellt werden, dass die gängigen unternehmenskulturellen Komponenten auch in sehr unterschiedlichen Unternehmen nationalen Mustern folgen. Die schwedische Mentalität und die schwedischen Rahmenbedingungen (in sehr unterschiedlichen Bereichen) führen dazu, dass zwangsläufig einige Elemente aus dem Gemeinschaftsverständnis der schwedischen Gesellschaft auch in schwedischen Unternehmen zu finden sind.
In Schweden hat man erkannt, dass der Mensch im Unternehmen der wichtigste Erfolgsfaktor ist. Frey diskutiert dies ganz allgemein,881 wenn er betont, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht allein von Strukturen oder Prozessen abhängt, sondern sehr wohl auch vom Menschen:882 „Der Mensch macht den Unterschied.“883 Dabei geht es unter anderem darum, den Menschen zu fördern und zu motivieren, Selbstverwirklichung erfahren zu lassen und auch als Führungskraft die Mitarbeiter „sanft“ zu behandeln und zu motivieren (loben, zuhören, Konflikte regulieren).884
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Die Schweden scheinen diese Kriterien verinnerlicht zu haben.
Einflüsse schwedischer Unternehmenskultur sind bei global agierenden Unternehmen schwedischen Ursprungs nur mit Einschränkungen vorzufinden. Ihre ausgelagerten Einheiten in anderem politischen und kulturellen Umfeld entwickeln abweichende Subkulturen und weisen nur noch in unterschiedlich starken Ausprägungen schwedische Unternehmenskultur auf. Globales Verhalten mag aber auch dazu geführt haben, dass schwedische unternehmenskulturelle Komponenten an anderen Standorten dominieren, soweit sie sich als Erfolgsfaktoren bewährt haben.
Wie anhand eigener Beobachtung festgestellt und durch Interviews belegt werden kann, gibt es schwedische unternehmenskulturelle Spezifika. Einige Besonderheiten schwedischen Verhaltens entsprechen den von anderen Forschern (Frykman, Ehn, Arnstberg, etc.) als allgemeingültig bezeichneten „schwedischen“ Verhaltensweisen. Als Elemente der Unternehmenskultur lassen sich diese Besonderheiten bei den untersuchten Unternehmen nachweisen.
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Die unten aufgeführte tabellarische Zusammenstellung fasst die ermittelten Tendenzen „schwedischer“ Unternehmenskultur zusammen. Dabei sollen mögliche Zusammenhänge und Beweggründe demonstriert werden (am Beispiel Schweden).
Tabelle 7: Zusammenfassung ermittelter Ergebnisse: Tendenzen schwedischer Unternehmenskultur
Mögliche Ursachen nati o naler oder globaler Natur |
Unternehmenskulturelle Ausprägung |
Folgen |
Gründungsgeschichte | ||
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Unternehmenswerte | ||
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Prinzipien und Grundsätze der Arbeitsweise | ||
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Führungsstil | ||
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Kommunikation | ||
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Personalfragen | ||
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Traditionen und Brä u che | ||
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Sichtbare Elemente | ||
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Organisationsstruktur | ||
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607 Vgl. Bromann/Piwinger, Gestaltung, S.5; vgl. Wollert, Führung, S.23.
608 Dieser Abschnitt ist der Magisterarbeit der Verfasserin entnommen, S.69.
609 Vgl. Interview 21, S.1.
610 Anm. d. Verf.: Die offiziellen Unternehmenswerte sind auf der jeweiligen Internetseite der Unternehmen zu finden. Diese können bei der Autorin jederzeit eingesehen werden. Es werden daher im folgenden Abschnitt keine einzelnen Quellen (Internetseiten) angegeben.
611 Anmerkung der Verf.: beim Besuch der Unternehmen konnte diese Toolbox betrachtet werden; der Manager in Stockholm ebenso wie der Manager in München hatten diese Box im Büroraum in einem Regal stehen.
612 Maccoby, Lessons, S.297.
613 Vgl. Interview 12, S.1.
614 Vgl. Interview 1, S.2; vgl. Interview 2, S.5.
615 Vgl. Interview 1, S.2; vgl. Interview 2, S.5.
616 Vgl. Interview 12, S.1.
617 Vgl. Interview 19, S.3.
618 Vgl. Interview 1, S.6; vgl. Interview 2, S.8; vgl. Interview 5, S.4.
619 Vgl. Interview 1, S.2.
620 Vgl. Interview 1, S.6; vgl. Interview 5, S.4.
621 Vgl. Interview 2, S.8; vgl. Interview/Extern, S.9.
622 Vgl. Interview 2, S.8.
623 Vgl. Interview 8, S.6 f; vgl. Interview 19, S.1.
624 Vgl. Interview 12, S.2.
625 Vgl. Interview 5, S.8.
626 Vgl. Interview 18, S.7.
627 Vgl. Interview/Extern 7, S.9.
628 Vgl. Interview 22, S.9.
629 Vgl. Interview 8, S.3.
630 Vgl. Interview 5, S.4.
631 Vgl. Interview 2, S.8.
632 Vgl. Interview 7, S.8.
633 Interview 4, S.6; Übersetzung d. Verf. „Ich glaube, dass schwedische Führungsebenen eine, (...) größere Bereitschaft oder Tendenz, nenne ich es, haben, Missgeschicke zu übersehen, also ‚If you are not performing than you are out’ in vielen Kulturen, aber in der schwedischen Kultur, ‚If you are not performing than you get another chance.’“.
634 Vgl. Interview 12, S.2.
635 Interview Extern 1, S.4; Übersetzung d. Verf.: „(...), ich glaube es gibt viel mehr Angst vor Fehlern, ich habe noch nie so oft das Wort ‚Fehler’ gehört wie hier, habe ich in Schweden nie so oft gehört wie hier, ‚Fehler, ich habe keinen Fehler gemacht’, hört man die Leute sagen, (...).“
636 Vgl. Interview 7, S.8.
637 Vgl. Interview 3, S.4; vgl. Interview 10, S.11; vgl. Interview 11, S.7; vgl. Interview 12, S.2; vgl. Interview 13, S.9; vgl. Interview 19, S.3; vgl. Interview 21, S.11; vgl. Interview 24, S.6; vgl. Interview/Extern 1, S.8; vgl. Interview/Extern 2, S.1.
638 Interview 4, S.2; Übersetzung d. Verf.: „Schweden sind mehr an Einverständnis und Konsensus interessiert (...).“
639 Vgl. Interview 10, S.11; vgl. Interview 14, S.5.
640 Interview 10, S.11; Übersetzung d. Verf.: „Ich erledige Dinge, die mir aufgetragen werden, aber verstehe weshalb.“
641 Vgl. Interview 10, S.11.
642 Vgl. Interview 1, S.4.
643 Vgl. Interview 3, S.4.
644 Vgl. Interview 15, S.7.
645 Vgl. Interview 7, S.7.
646 Vgl. ebd.
647 Vgl. Interview 23, S.7 f.
648 Vgl. Interviw 13, S.9.
649 Vgl. Interview/Extern 5, S.2.
650 Vgl. Interview 18, S.7.
651 Vgl. Interview 23, S.7; vgl. Interview/Extern 3, S.1.; vgl. Interview/Extern 5, S.4; vgl. Interview 14, S.5.
652 Vgl. Interview 8, S.2; vgl. Interview 19, S.4.
653 Vgl. Interview 20, S.6; Übersetzung d. Verf.: „(...) eine Tradition, dass man, alle sollen gesehen und gehört werden (...).“
654 Vgl. Interview 14, S.5.
655 Vgl. Interview 13, S.8; vgl. Interview 19, S.4; vgl. Interview 21, S.11; vgl. Interview 24, S.7.
656 Interview 2, S.5.
657 Vgl. ebd., S.3 und S.5.
658 Vgl. Interview 11, S.7; vgl. Interview 13, S.8; vgl. Interview 14, S.5; vgl. Interview 16, S.8.
659 Vgl. Interview 19, S.4.
660 Vgl. Interview11, S.7.
661 Anm. d. Verf.: „förankring“.
662 Vgl. Interview 14, S.5.
663 Vgl. Interview 10, S.11; vgl. Interview 20, S.7.
664 Vgl. Interview 2, S.4 und S.14; vgl. Interview/Extern 2, S.1.
665 Vgl. Interview 23, S.7.
666 Vgl. Interview 14, S.5.
667 Vgl. ebd., S.5.
668 Vgl. Interview/Extern 3, S.6.
669 Anmerkung d. Verf.: Vorstandsvorsitzender bei Aktiengesellschaften; Geschäftsführer bzw. geschäftsführender Direktor bei GmbHs.
670 Vgl. Interview 4, S.5.
671 Vgl. ebd.
672 Vgl. Interview 9, S.10 f.
673 Vgl. Interview 9, S.11; Übersetzung d. Verf.: „Wir haben hier eine Demokratie, wenn wir uns einig sind, dann entscheiden alle. Aber wenn wir uns nicht einig sind, dann entscheide ich.“
674 Vgl. Interview 5, S.4; vgl. Interview 8, S.2; vgl. Interview 10, S.12; vgl. Interview 11, S.8; vgl. Interview 13, S.9; vgl. Interview 14, S.6; vgl. Interview 20, S.7; vgl. Interview 24, S.7; vgl. Interview/Extern 7, S.6.
675 Vgl. Interview 19, S.4; vgl. Interview 1, S.6.
676 Vgl. Interview 5, S.4, Anm. d. Verf.: Dies war auch deutlich während des Praktikums der Autorin zu spüren; die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen war eng, man spürte, dass Teams nicht nur abteilungsweise zu finden waren, sondern immer auch übergreifend.
677 Vgl. Interview 6, S.1.
678 Vgl. Interview 23, S.9.
679 Vgl. ebd., S.10.
680 Vgl. Interview 15, S.7.
681 Laine-Sveiby, Svenskhet, S.98.
682 Vgl. ebd., S.99.
683 Vgl. Interview 22, S.11; vgl. Interview, S.15.
684 Interview 21, S.10; Übersetzung d. Verf.: „Ja, aber mach du, du solltest es vielleicht eher ein bisschen so machen.“
685 Vgl. Interview 13, S.4, vgl. Interview 22, S.11.
686 Vgl. Interview 7, S.7.
687 Vgl. ebd.
688 Interview 4, S.4; Übersetzung d. Verf.: „(...), der finnische Führungsstil ist oftmals sehr deutlich, wohingegen der schwedische eher undeutlich und eher informell ist.“
689 Vgl. Interview 4, S.4; vgl. Interview 10, S.11; vgl. Interview 18, S.6.
690 Interview 4, S.6; Übersetzung d. Verf.: „Und dann ist das, was ich rein theoretisch denke und basierend auf meiner praktischen Erfahrung ist es so, dass (...) man die Kommunikation als Führungsinstrument nicht unterschätzen soll, also viele Unternehmensleitungen haben ja eine Kommunikationsabteilung, welche sich um die, (...) um die Kommunikation kümmert und da meine ich, dass der Geschäftsführer aktiv teil an der Kommunikation nehmen muss.“
691 Vgl. ebd.
692 Interview 24, S.5; Übersetzung d. Verf.: „Darin tun sich die Deutschen etwas schwer, und, nur weil sie finden (...), also Schweden, wir reden sehr viel und dann reden wir und reden, und reden und dann finden sie (...), dass wir nie zu etwas gelangen, aber ich glaube, es ist eher so, dass wir diskutieren (...).“
693 Vgl. Interview 10, S.11.
694 Vgl. Interview 16, S.9.
695 Vgl. Interview 4, S.3; vgl. Interview 12, S.2.
696 Vgl. Interview 4, S.3.
697 Vgl. Interview 14, S.6.
698 Anm. d. Verf.: In Schweden häufig gängiges Wort, wörtlich übersetzt „prestigelos”, im Deutschen eher ungewöhnlich.
699 Vgl. Interview 9, S.5.
700 Vgl. Interview 1, S.12.
701 Vgl. Interview 10, S.11; vgl. Interview 23, S.8.
702 Vgl. Interview 10, S.11; vgl. Interview 16, S.9.
703 Interview 16, S.9. Übersetzung d. Verf.: „Ja, denn wenn ich als Chef alle Entscheidungen fälle, dann, ich kann nicht genauso viel wie, jener, der sich den ganzen Tag mit Materialüberführung befasst, kann ja alles. Also ich glaube eigentlich, dass diejenige Person die Antwort intus hat.“
704 Vgl. Interview 24, S.5.
705 Vgl. Interview 13, S.3.
706 Vgl. ebd.; Übersetzung d. Verf.: „ ,Ja, aber jener Junge da, äh, der so begabt zu sein scheint, wieso macht der nichts selber?’ Nein, aber der hat nicht den Befehl bekommen, das zu tun. Also macht er es nicht.“
707 Vgl. Interview 4, S.3.
708 Vgl. Interview Extern 1, S.2.
709 Vgl. Interview 9, S.9; vgl. Interview 18, S.6.
710 Vgl. Interview 11, S.7.
711 Vgl. Interview 20, S.6; Übersetzung d. Verf.: „So, dass sich alle glücklich und zufrieden fühlen.“
712 Vgl. Interview 21, S.10; Übersetzung d. Verf.: „Ja, aber wir warten und sehen und diskutieren ein bisschen und dann sehen wir, was dann passiert.“
713 Interview 12, S.2; Übersetzung d. Verf.: „(...) man wird dazu aufgefordert, in unserem Unternehmen eine Meinung zu haben: ‚Was denkst Du?’(...)“
714 Interview 9, S.9; Übersetzung d. Verf.: „Denn (…) man versucht immer in Schweden die Autorität herunterzuspielen und diese (…) durch kollektives Handeln zu ersetzen (...).“
715 Vgl. Interview 21, S.10.
716 Ebd.; Übersetzung d. Verf.: „(...), wenn man dann als Chef nicht wählt, (…) Konflikte auszutragen, dann wird man eben als sehr schwach angesehen, (...).“
717 Vgl. Interview 9, S.9 f.
718 Vgl. ebd., S.5. Übersetzung d. Verf.: „(...) so muss ich zwischen dem äußerlich Sichtbaren und (…) dem Wirklichen unterscheiden.“
719 Vgl. ebd., S.10.
720 Vgl. ebd., S.5.
721 Vgl. ebd.
722 Vgl. Interview 4, S.3; vgl. Interview 14, S.6.
723 Vgl. Interview 9, S.6.
724 Vgl. Interview 4, S.5.
725 Interview 9, S.9; Übersetzung d. Verf.: „(...) aber das ist nur äußerlich so. In der Praxis ist es genauso wie in allen Ländern, nämlich dass, (…), wenn es wirklich darauf ankommt, dann ist der Chef derjenige, der entscheidet, (…).“
726 Vgl. Interview 2, S.11.
727 Vgl. ebd., S.12.
728 Hampden-Turner/Trompenaars, Seven Cultures, S.250.
729 Vgl. Interview 7, S.6; vgl. Interview 24, S.5.
730 Interview/Extern 1, S.4: „Ja, ja, ja, standard, finns alltid en ledningsgrupp, finns alltid måndagsmöten (…)”; Übersetzung d. Verf.: „Ja, ja, ja, Standard, es gibt immer eine Führungsgruppe, es gibt immer Monatsmeetings (...).”
731 Vgl. ebd.: Diese regelmäßige Informationsplattform wurde extrem gut angenommen, die Teilnehmerzahl stieg von anfangs 40 Personen auf circa 500 Personen an.
732 Vgl. ebd.
733 Vgl. Interview 7, S.6.
734 Vgl. Interview 15, S.6.
735 Vgl. Interview 22, S.10.
736 Vgl. ebd.
737 Vgl. Interview 23, S.6.
738 Vgl. Interview 14, S.5.
739 Vgl. Interview 20, S.5; vgl. Interview 10, S.9.
740 Vgl. Interview 15, S.6.
741 Vgl. Interview 14, S.5.
742 Vgl. ebd.
743 Vgl. Interview 2, S.5.
744 Vgl. ebd.
745 Interview Extern 1, S.2; Übersetzung d. Verf.: „(...) schwedische Abteilungen tun sich leichter darin, miteinander zu kommunizieren. Das ist ein großer Unterschied.“
746 Vgl. Interview 10, S.10; vgl. Interview 11, S.7.
747 Vgl. Interview 16, S.4.
748 Vgl. ebd.
749 Ebd.; Übersetzung d. Verf.: „(...), so ist es ja nicht organisatorisch, sondern eher wie man arbeitet, dass ich glaube, mein Bild von Schweden ist, demnach ist es nicht sonderlich komisch, dass man über eine, zwei oder vielleicht drei Ebenen geht und direkt mit jemandem spricht, um direkt an die Information zu gelangen. Aber in Österreich da war es völlig falsch, denn dort bin ich über sein, äh, in sein Territorium gegangen, und das bewirkte, dass die Mitarbeiterin erschreckt wurde, da sie dies nicht gewohnt war und dies bewirkte, dass der Teamleiter verärgert wurde. (...), ich bekam ja ganz direkt die Information, die ich haben wollte, aber ich tat dies auf eine falsche Art und Weise, so dass,(...), da ist, sehe ich einen Unterschied.“
750 Vgl. Interview 16, S.6.
751 Anmerkung d. Ver.: Es ließ sich gut erkennen, dass die Türen offen sind, auch im Rahmen der Praktika war dies ganz deutlich zu erkennen.
752 Vgl. Interview 23, S.5.
753 Ebd.
754 Vgl. 15, S.6; Übersetzung d. Verf.: „Ja, dann ohne eigentlich irgendwie darüber nachzudenken, bewusst, so, so entsteht doch eine ganze Menge Kommunikation.“
755 Sinngemäß „Kaffee-Ecke”, vgl. Interview 16, S.5.
756 Vgl. Interview 9, S.8.
757 Ebd.; Übersetzung d. Verf.: „Es ist wichtig in Schweden zu zeigen, dass man eine offene Politik macht und dass man die Leute immer rein lässt,(...), informell und so weiter, also das sollte man schon sagen, dass es, es eine bestimmte Offenheit gibt, aber es ist eher an der Oberfläche so als in Wirklichkeit.“
758 Vgl. Interview 7, S.5; vgl. Interview 14, S.4.
759 Vgl. Interview 22, S.8.
760 Vgl. Interview 7, S.5; vgl. Interview 9, S.7; vgl. Interview 10, S.9; vgl. Interview 13, S.7; vgl. Interview 14, S.4; vgl. Interview 15, S.5; vgl. Interview 16, S.6; vgl. Interview 18, S.4; vgl. Interview 20, S.4; Vgl. Interview 21, S.8; vgl. Interview 23, S.6; vgl. Interview 22, S.8.
761 Vgl. Interview 16, S.6.
762 Vgl, Interview/Extern 4, S.4.
763 Vgl. Interview 23, S.6.
764 Vgl. Interview 24, S.4.
765 Vgl. Interview 7, S.5; vgl. Interview 21, S.8 f.
766 Vgl. Interview 15, S.5.
767 Vgl. Interview/Extern 3, S.4.
768 Vgl. Interview 9, S.6.
769 Vgl. Interview 23, S.6.
770 Vgl. Interview 7, S.4.
771 Vgl. Interview 4, S.4 f.; vgl. Interview 9, S.6 f.; vgl. Interview 11, S.5; vgl. Interview 23, S.5; Interview/Extern 1, S.6.
772 Interview 4, S.5; Übersetzung d. Verf.: „(...) da finde ich, das ist eines der Gebiete mit denen ich nicht zufrieden bin. (...) Es geht nicht nur darum, Frauen für die höchste Konzernleitung zu rekrutieren, man muss diese Strukturen von unten schaffen.“
773 Vgl. Interview 18, S.3; vgl. Interview 22, S.8.
774 Interview 9, S.6.
775 Vgl. ebd., S.6 f.
776 Anmerkung d. Verf.: Es ist anzumerken, dass die Unternehmen, die betrachtet wurden, sehr stark technisch ausgerichtet sind, und in diesen daher automatisch eher Männer vorzufinden sind.
777 Vgl. Interview 9, S.7.
778 Vgl. Interview 16, S.6.
779 Vgl. Interview 10, S.7.
780 Vgl. Interview 2, S.11.
781 Vgl. Interview 15, S.5.
782 Vgl. Interview 3, S.4.
783 Vgl. Interview/Extern 2, S.6; vgl. Interview/Extern 4, S.4.
784 Vgl. Interview 10, S.9.
785 Vgl. Interview/Extern 5, S.5 f; vgl. Interview 11, S.6.
786 Vgl. Interview 21, S.9.
787 Vgl. Interview/Extern 5, S.5 f.
788 Vgl. Interview 21, S.9.
789 Vgl. Interview 2, S.7.
790 Vgl. Interview 7, S.6; vgl. Interview 18, S.5.
791 Vgl. Interview 5, S.3.
792 Vgl. Interview 15, S.5; vgl. Interview 16, S.6 f; vgl. Interview 24, S.5.
793 Vgl. Interview 19, S.4 f.
794 Vgl. Interview 16, S.6 f.
795 Vgl. ebd.
796 Vgl. Interview 9, S.7.
797 Vgl. Interview 9, S.2; vgl. Interview 11, S.2; vgl. Interview/Extern 4, S.6.
798 Interview 9, S.2; Übersetzung d. Verf. „(...) Traditionen bilden einen wichtigen Teil in schwedischen Unternehmen, mehr als in vielen anderen Unternehmen, die ich im Ausland gesehen habe.“
799 Vgl. ebd.
800 Vgl. Interview 1, S.4; Vgl. Interview 5, S.3; Vgl. Interview 18, S.2; Vgl. Interview 21, S.4.
801 Vgl. Interview 9, S.2 f.; Vgl. Interview/Extern 7, S.7.
802 Vgl. Interview 17, S.11.
803 Vgl. Interview 10, S.3; Vgl. Interview 18, S.2.
804 Vgl. Interview 20, S.7.
805 Vgl. ebd.
806 Vgl. Interview 21, S.4.
807 Vgl. Interview 7, S.2; Vgl. Interview 16, S.5.
808 Vgl. Interview/Extern 3, S.12.
809 Vgl. Interview 21, S.4.
810 Vgl. ebd.
811 Vgl. ebd.
812 Vgl. Interview 23, S.10 f.
813 Vgl. Interview/Extern 3, S.12 f; vgl. Interview/Extern 5, S.11.
814 Vgl. Interview/Extern 1, S.5.
815 Vgl. Interview 2, S.8; vgl. Interview 5, S.3; vgl. Interview 14, S.3; vgl. Interview 16, S.5.
816 Vgl. Interview 16, S.5.
817 Vgl. Interview 10, S.4.
818 Vgl. Interview 23, S.10 f.
819 Anmerkung d. Verf.: So zum Beispiel auch das Zimmer eines Area Managers; man benötigt nur einen kleinen Raum, in dem ein Schreibtisch und das Nötigste Platz hat.
820 Vgl. Interview 16, S.5.
821 Anmerkung d. Verf.: Bei Unternehmen 3 war der Raum fast wie eine Art Treffpunkt, wo Mitarbeiter sich gemeinsam Mittagessen kochten oder einen Kaffee tranken.
822 Unternehmen 1 beispielsweise hat als Vorgabe, dass alle Mitarbeiter im Einrichtungshaus eine bestimmte Kombination tragen müssen, da sie im Kontakt zum Kunden stehen. Die Mitarbeiter in der Verwaltung dürfen erscheinen wie sie wollen. Da gibt es keine Vorgaben. Hier gilt wieder das Prinzip der Gleichbehandlung und Bescheidenheit.
823 Vgl. Interview 5, S.8.
824 Vgl. Interview 1, S.3 f.; vgl. Interview 3, S.6; vgl. Interview 5, S.7; vgl. Interview 7, S.3; vgl. Interview 14, S.3; vgl. Interview 15, S.4; vgl. Interview 16, S.6; vgl. Interview 18, S.2; vgl. Interview 21, S.6; Vgl. Interview 22, S.6.
825 Vgl. Interview 13, S.3.
826 Vgl. Interview 1, S.14 f.; vgl. Interview 17, S.9 f.; vgl. Interview 21, S.6; vgl. Interview 22, S.6; vgl. Interview 23, S.2 f.; vgl. Interview 24, S.3.
827 Vgl. Interview 17, S.10.
828 Vgl. ebd.
829 Vgl. Interview 13, S.4.
830 Vgl. ebd.
831 Vgl. Interview 22, S.6.
832 Vgl. Interview 24, S.2.
833 Vgl. Interview 23, S.2 f.
834 Vgl. ebd.
835 Vgl. ebd.
836 Vgl. Interview 10, S.10.
837 Vgl. Interview/Extern 2, S.5.
838 Vgl. Interview 12, S.1.
839 Vgl. Interview 9, S.3 f.
840 Vgl. Interview 3, S.6.
841 Vgl. Interview 9, S.3 f.
842 Vgl. Interview 3, S.6 f.
843 Vgl. Interview 21, S.6; vgl. Interview/Extern 3, S.5.
844 Vgl. Interview 16, S.4.
845 Vgl. Interview 9, S.5; vgl. Interview 20, S.4; vgl. Interview 23, S.4; vgl. Interview/Extern 1, S.2; vgl. Interview/Extern 5, S.5.
846 Interview/Extern 1, S.2. Übersetzung d. Verf.: „Und was Hierarchien betrifft, glaube ich eigentlich nicht, dass Schweden viel besser darin ist, flacher zu sein, nein, sozusagen, rein generell wenn es um Abteilungen geht, es gibt dort viele kleine Abteilungen, Gruppen und Abteilungen und Divisionen, kein größerer Unterschied.“
847 Vgl. Interview 24, S.4.
848 Vgl. Interview/Extern 5, S.5.
849 Vgl. ebd.
850 Vgl. ebd.
851 Vgl. Interview 11, S.4.
852 Vgl. Interview 15, S.3; vgl. Interview 20, S.4.
853 Vgl. Interview 10, S.6.
854 Vgl. ebd.
855 Vgl. Interview/Extern 1, S.2.
856 Vgl. Interview 15, S.3; vgl. Interview 16, S.4.
857 Interview 12, S.1. Übersetzung d. Verf.: „(...), aber ich glaube, dass sich schwedische Unternehmen aufgrund von Effektivitätsgründen dafür entschieden haben, weniger hierarchisch zu sein.“
858 Vgl. Interview 12, S.1; vgl. Interview 14, S.2; vgl. Interview 15, S.3.
859 Vgl. Interview 18, S.3.
860 Vgl. Interview 7, S.4.
861 Vgl. Interview 2, S.13.
862 Vgl. Interview 5, S.1 f; vgl. Interview 2, S.13.
863 Vgl. Neubauer, Organisationskultur, S.35 ff.
864 Vgl. Interview 3, S.9; vgl. Interview 7, S.10; vgl. Interview 9, S.1; vgl. Interview 10, S.2; vgl. Interview 13, S.2; vgl. Interview 14, S.7; vgl. Interview 15, S.2; vgl. Interview 16, S.2; vgl. Interview 18, S.8 f; vgl. Interview 20, S.1; vgl. Interview 21, S.1 f; vgl. Interview 22, S.3; vgl. Interview 24, S.3.
865 Vgl. Interview 10, S.2; vgl. Interview 13, S.2; vgl. Interview 20, S.1.
866 Vgl. Interview 9, S.11.
867 Vgl. ebd.
868 Vgl. ebd.
869 Vgl. Goffee, character, S.34.
870 Vgl. Sackmann, Erkennen, S.55.
871 Vgl. Perey, Forschungsfeld, S.38 f.; vgl. Heinrichs, Kulturgebundenheit, S.34.
872 Vgl. Ferraro, cultural dimension, S.31.
873 Ebd., S.28.
874 Vgl. Interview 9, S.11 f.
875 Vgl. ebd.
876 Vgl. Interview 2, S.13.
877 Vgl. Interview 23, S.8 f.
878 Vgl. Interview 13, S.3; vgl. Interview 14, S.8.
879 Vgl. Interview 9, S.2.
880 Vgl. Interview 10, S.4.
881 Vgl. Frey, Mensch, S.12 ff.
882 Vgl. ebd., S.13.
883 Ebd., S.12.
884 Vgl. ebd., S.15.
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